Aktuelle Ausgabe

Newsletter

Abonnieren

„Wir mussten viel Überzeugungsarbeit leisten“

Bild: Eon
Bild: Eon

Personalwirtschaft: Herr Leicht, Sie haben bei Ihrem Carve-out auf das sogenannte Prinzip der gerechten Stellenvergabe gesetzt. Ist das eine neue Wortschöpfung?

Michael Leicht: Das haben wir uns selber ausgedacht und auch so kommuniziert. Wobei es sich im englischen Original besser anhört. Wir nennen es international “Fair People Allocation”. Fair ist also die eigentliche Botschaft.

Wie funktioniert so ein faires Prinzip, wenn man 14 000 Mitarbeiter in eine neue Organisation überführt?

Das hört sich gewaltiger an als es ist. Von den 14.000 Mitarbeitern sind rund 11.000 ohne weitere Veränderung zu Uniper überführt worden. So sind komplette Kraftwerksstandorte und Legal-Einheiten von Eon in Uniper übergegangen. Das ist dann auch kein mitbestimmungsrelevanter Tatbestand. In den Verwaltungsbereichen war es hingegen nicht so eindeutig. Am einfachsten war es noch dort, wo die Arbeit eines Mitarbeiters zu 100 Prozent einem Unternehmensteil zugeordnet werden konnte. Wenn beispielsweise ein Controller für ein Großkraftwerk zuständig ist, ist er es heute immer noch, allerdings für Uniper. Mit der Aufgabe folgt man der Arbeit. Bei Mitarbeitern, bei denen diese Gewichtung nicht so eindeutig war, haben wir intensive Gespräche geführt. Darauf sind die Führungskräfte von uns vorbereitet worden und auch der Betriebsrat wurde aktiv eingebunden. In der Summe gab es nur eine Handvoll Fälle, bei denen man sich nicht einigen konnte.

Das klingt nach viel Einvernehmen. Liegt es auch daran, dass Sie bewusst auf interne Stellenausschreibungen verzichtet haben, um den Prozess zu beschleunigen?

Ausschreibungen hätten den Prozess verlangsamt. Entscheidend für den schnellen Prozess war die Botschaft, dass beide Unternehmen mit gleich guten Erfolgsaussichten am Markt positioniert werden. Und der Carve-out war kein Restrukturierungsprojekt, bei dem Stellen weggefallen sind.

War das die Prämisse des Betriebsrats?

Wir haben zeitgleich mit dem Aufsichtsratsbeschluss eine Grundsatzvereinbarung mit dem Betriebsrat getroffen. Wegen “One2Two” gibt es keinen Stellenabbau. Es war auch klar, dass wir den ambitionierten Zeitplan nur im Konsens mit der Mitarbeitervertretung schaffen werden. Hilfreich war sicherlich auch, dass das Programm Eon 2.0, bei dem es ja um Effizienzsteigerungen und Stellenabbau ging, zuvor abgeschlossen war.

Wie wichtig war die Rolle von HR, war Ihre Rolle, dass der Prozess so reibungslos vonstattenging?

Wir mussten viel Überzeugungsarbeit bei den Stakeholdern leisten. Das betrifft alle Ebenen: Vorstand, Führungskräfte, Mitarbeiter und Mitbestimmung. Wir haben es geschafft, zu allen beteiligten Betriebsratseinheiten ein gutes Verhältnis aufzubauen. Es gab unzählige offizielle und informelle Gespräche. Letztere waren sogar noch wichtiger, um Vertrauen aufzubauen und um zu erfahren, was den Mitarbeitern wirklich wichtig ist. Und wir haben mit externer Unterstützung die Prozesse schnell abwickeln können.

Sind die jüngeren und besser ausgebildeten Mitarbeiter eher bei Eon geblieben?

Nein. Viele Mitarbeiter sind einer Führungskraft gefolgt oder haben einen Standort präferiert. Wir haben dafür gesorgt, dass beide Unternehmen einen passenden Qualifikations- und Altersmix haben.

Eon hat es sicherlich leichter, auf das bereits gute Arbeitgeberimage aufzubauen. Sind deshalb die besten Personaler bei Eon geblieben?

Wir waren und sind in beiden Unternehmen mit sehr guten Personalmanagern unterwegs. Die Entscheidungen zu wechseln waren auch bei uns sehr individuell, nicht selten spielte der Standort, Essen oder Düsseldorf, eine Rolle. Beide Unternehmen haben Chancen und Risiken. In den vergangenen Monaten ist das Marktumfeld für Uniper sicherlich nicht einfacher geworden. Aber das kann sich schnell wieder ändern, wenn beispielsweise die Großhandelspreise wieder anziehen.

Sie suchen aktuell bei Eon einen Head of HR Data Management. Was haben Sie da vor?

Big Data ist ein sehr wichtiges Thema für uns. Unsere HR-Daten sind ein Goldschatz, den wir noch nicht gehoben haben. Wir wollen in der Lage sein, die Daten schneller und nutzenrorientierter aufzubereiten. Und wir wollen User Cases für Predictive Analytics aufbauen, also Daten auch für Vorhersagen nutzen. Hierzu laufen bereits erste Piloten. Die HR-Arbeit ist und bleibt sehr spannend, in beiden Unternehmen.

Das Interview führte Erwin Stickling. Es erschien in der Ausgabe 09/2016 der Personalwirtschaft. Michael Leicht wechselte im Oktober 2016 als Head of HR zu Xella.