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„Wirtschaftlichen Erfolg kann man nur haben, wenn man HR zur Chefsache macht“

Personalwirtschaft: Herr Schütte, Sie sagen, dass Sie mit keinem aus ihrem Führungsteam so eng zusammen arbeiten wie mit Ihrem HR Direktor. Woran liegt das?
Tim Schütte: Als ich vor eineinhalb Jahren die Position des CEO übernommen habe, befand sich das Unternehmen in einem Wachstumsstillstand. Dies machte sich sowohl im Bereich der Bestandskunden, sowie der gestiegenen Mitarbeiterfluktuation bemerkbar. Hier ist die Rolle des HR Direktors von großer Bedeutung. Gemeinsam haben wir Strategien entwickelt, um langjährige Mitarbeitende wieder besser an das Unternehmen zu binden und neue, qualifizierte Fachkräfte für uns zu gewinnen – auch in Zeiten des Fachkräftemangels.

Sind nicht mittlerweile alle Branchen vom Fachkräftemangel betroffen – vor allem solche, in denen IT-Fachkräfte gesucht werden?
IT-Fachkräfte sind schwer zu finden? Da lache ich drüber. Abrechner sind schwer zu finden! Ohne diese Menschen stirbt unser Business. Wir skalieren über diese Talente. Wirtschaftlichen Erfolg kann man folglich nur haben, wenn man HR zur Chefsache macht!

Welchen Stellenwert hatten Personalthemen bei Paychex zuvor?
Bevor ich das Ruder bei Paychex übernommen habe, lag der Schwerpunkt der Unternehmensentwicklung in anderen Bereichen. In Folge hatten Personalthemen keinen zu großen Raum eingenommen. Viele Entscheidungen wurden auf Geschäftsführungsebene getroffen. Nach intensiven Gesprächen mit meinen Mitarbeitenden bin ich zu dem Schluss gekommen, dass wir hier dringend aktiv werden müssen. Zu meinem Beginn bei Paychex habe ich daher zuallererst mit jedem unserer Mitarbeitenden ein 30-minütiges Kennenlerngespräch geführt. Der Wunsch nach verstärktem Fokus auf HR-Themen innerhalb des Unternehmens kam dabei oft zur Sprache. Dem wollte ich nachkommen. Auch die Schwierigkeiten bei der erfolgreichen Rekrutierung von weiteren Fachkräften wurde bei den Gesprächen gehäuft thematisiert.

Warum hat es im Recruiting gehapert?
Die in den Gesprächen genannten Gründe waren vielseitig. Von auf eineinhalb Jahren befristeten Arbeitsverträgen bis hin zu nur zwanzig Urlaubstagen. Wir konnten daraufhin entscheidende Verbesserungen über neue vertragliche Rahmenbedingungen, Gehaltsanpassungen und Mitarbeiter-Benefits erzielen.

Wer hatte das Sagen bei der Anpassung: Sie als CEO oder ihr HR Direktor?
Ich habe von Anfang an allen Mitarbeitenden und auch meinem HR Direktor gesagt: Ich komme nicht rein und weiß, wie die Welt sich dreht. Mein HR Direktor ist der Experte auf seinem Gebiet. Ich vertraue ihm in strategischen Belangen vollkommen. Meine Aufgabe besteht vielmehr darin, die Leitplanken zu setzen und das Budget zu verwalten. Alles andere müssen wir gemeinsam mit unserer jeweiligen Expertise machen – und das auf Augenhöhe.

Wie kann man sich diesen Austausch zwischen ihnen als CEO und ihrem HR-Team vorstellen?
Ich stelle grundsätzlich viele Fragen. Unsere HR-Mitarbeitenden sind die Experten auf ihrem Fachgebiet, da haben sie mein volles Vertrauen. Es ist grundsätzlich großartig, wenn jemand mit mir zu einer neuen Idee in den Austausch geht. Wenn diese Idee realisiert werden soll, dann muss der Mitarbeiter sie gut begründen und erklären, warum das Sinn ergibt, und gut investiertes Geld ist. Das gibt HR, aber auch den anderen Abteilungen Freiheiten. Es geht für mich als CEO nicht darum, zu entscheiden, was wir machen, sondern die richtigen Fragen zu stellen, damit wir später eine fundierte Entscheidung treffen können.

Und die inhaltliche Expertise bringen die Personalerinnen und Personaler mit?
Genau. Denn HR ist Experte dafür, Schlüsselpositionen zu definieren, weiß am besten darüber Bescheid, welches HR-Programm es braucht, um qualifizierte Menschen einzustellen. Wir sollten HR-Experten für das verwenden, was sie leisten können, und ihnen die Freiheit geben, Programme zu gestalten.

Wie hat ihr HR Direktor darauf reagiert, dass Sie HR-Themen zur Chefsache erklärt haben?
Mein HR Direktor hat sich über die neuen Freiräume gefreut und sofort voller Begeisterung neue Projekte gestartet. Es ist schön zu sehen, wie viel Potenzial durch das neue Vertrauen freigeworden ist. Die Dinge, die er als wertvoll empfindet, kann er nun mit meiner Rückendeckung im Unternehmen umsetzen. Projekte, die lange vorangebracht werden sollten, wie beispielsweise mehr Mitarbeiter-Benefits, wurden bearbeitet und intern eingeführt. So gibt es nun ein Fahrrad-Leasing-Angebot bei uns.

Was hat sich bei Paychex noch geändert, nachdem Personalthemen mehr Aufmerksamkeit erhalten haben?
Unser Recruiting-Prozess und unser Umgang mit Führungskräften. In unserem Recruiting-Prozess sind Verantwortlichkeiten nun klar festgesteckt – auch in der Zusammenarbeit zwischen HR und dem Business. Wir haben klar festgelegt, was das Business tut und was HR. Den Prozess haben die beiden Parteien gemeinsam erarbeitet.  Wir können jetzt einen klar strukturierten Einarbeitungsplan vorweisen. Neue Mitarbeitende lernen direkt alle Abteilungen einmal kennen und finden sich so im Unternehmen besser zurecht.

Was hat sich für die Führungskräfte verändert?
Früher haben wir die besten Abrechner zu Führungskräften gemacht und dabei leider zu wenig Aufmerksamkeit auf deren Weiterentwicklung zu Führungspersönlichkeiten gelegt. Mittlerweile haben wir ein neues und modernes Modell für unsere Führungskräfte erarbeitet. Dieses Modell beinhaltet ein erweitertes Führungskräfte-Training, in welches wir Zeit und Budget investiert haben. Bei all diesen Maßnahmen greife ich natürlich wieder auf die Expertise meines HR Direktors zurück.

Was kann HR tun, um seine Themen besser bei der obersten Unternehmensführung darzustellen und verständlich zu machen?
Der Arbeitsmarkt und der Umgang mit Mitarbeitenden haben sich stark verändert. HR-Themen sind relevanter denn je. Unsere Mitarbeitenden stellen das Herzstück unseres Unternehmens dar und dementsprechend müssen wir in unserer HR-Abteilung und auch auf der Führungsebene agieren. HR muss mehr dazu übergehen, die eigene Arbeit skalierbar zu machen. So finden sie auch leichter Gehör in der obersten Managementebene, wo viel über Zahlen entschieden wird.  Unser HR-Team arbeitet auch zahlenfixiert, ist jedoch stärker auf der emotionalen Ebene. Am Ende ist beides wichtig und es muss stets eine Art der Kommunikation gefunden werden, die auf gegenseitigem Respekt und Verständnis für die Situation des anderen basiert.

Was kann HR tun, wenn sich die eigenen Ideen nicht immer sofort rentieren und Personalerinnen und Personaler erst einmal finanzielle Mittel für Projekte haben möchten, ohne damit Geld reinzuholen?
HRler können auf die Langfristigkeit eines Projekts hinweisen. Manche HR-Kampagnen, die nicht direkt Wirkung zeigen, entfalten ihren Nutzen erst nach einiger Zeit. Da muss man Geduld haben und an den Sinn der Sache glauben. In einer Turn-Around-Situation sind Investitionen zunächst notwendig, um etwas zu bewegen und in die eigenen Mitarbeiter zu investieren. Deswegen verlieren wir natürlich mit der für uns neuen Herangehensweise erst einmal Geld. Gleichzeitig weisen wir zum ersten Mal seit langem wieder positive Wachstumszahlen auf – mehr Kunden, mehr Umsatz. Noch nicht mehr Gewinn, aber da arbeiten wir dran.

Ist Redakteurin der Personalwirtschaft. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind die Themen Diversity, Gleichberechtigung und Work-Life-Balance.