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Zukunft oder Illusion?

Mit Mediation wird oft nur ein Verfahren zur außergerichtlichen Konfliktbearbeitung verbunden. Tatsächlich beinhaltet der mediative Gedanke aber viel mehr: Er bietet Unternehmen und Organisationen vielfältige und nutzbringende Wege zur Potenzialentfaltung, wenn sich die Führungskraft und das Team darauf einlassen.

Drei geschäftlich gekleidete Frauen reden miteinander.
Bild: Tim Gouw/pexels.com

Der mediative Ansatz bezieht alle Beteiligten einer Organisation in die Entwicklung von Unternehmensprozessen mit ein. Anstehende Themen und Anliegen – von der Faktenklärung über den Perspektivenwechsel hin zu zukunftsfähigen Lösungsoptionen – werden von den Betroffenen selbst erarbeitet. Dadurch entsteht Qualitätssicherung, weil gemeinsame Interessen und Bedürfnisse sich in individuell auf die Organisation abgestimmten Lösungen wiederfinden.

Umsichtige Entscheidungen, die allen Facetten der Komplexität von betrieblichen Fragestellungen gerecht werden, werden nur gefunden, wenn für die Menschen die eigene und wechselseitige Wahrnehmung ihrer Interessen und Bedürfnisse erfahrbar wird. Dies ist der zentrale mediative Gedanke. So entsteht bei den Beteiligten gegenseitiges Verständnis. Gemeinsam können kreative und einvernehmliche Lösungen erarbeitet und verbindliche Vereinbarungen getroffen werden. Mediatives Denken und Handeln bietet Führungskräften und Mitarbeitern die Möglichkeit, in Zeiten raschen Wandels schnell und unbürokratisch handlungsfähiger zu werden.

Mediatives Denken in der Praxis

Die beiden wichtigsten Voraussetzungen für mediatives Denken sind die Bereitschaft, die Sichtweise der anderen Seite verstehen zu wollen, und die Bereitschaft, Probleme und Konflikte einvernehmlich und eigenverantwortlich lösen zu wollen.

Dafür sind geeignete Rahmenbedingungen notwendig: Spielregeln wie verbindliche Absprachen vor Gesprächen, verlässliche Terminabstimmung und vereinbarte Agenda lassen Vertrauen entstehen. Moderierte Gespräche mit mediativen Gesprächstechniken wie “Verstehenwollendes Zuhören” oder “Kontrollierter Dialog”. Diese sorgen für strukturierte, entschleunigte und ergebnisorientierte Gespräche statt ermüdender und ergebnisloser Verhandlungen.

Der Weg zu einer mediativen Führungskultur

Konflikte sind eine natürliche und gewinnbringende Ressource. Sie lassen sich nicht vermeiden, aber der Umgang mit ihnen entscheidet über die konstruktive oder destruktive Wirkung im Unternehmen. Aber wie kann man Konflikte positiv nutzen? Und wie implementiert man eine positive Konfliktkultur, in der die Angst vor Konflikten nicht deren Bearbeitung be- oder verhindert? Wie befähigt man die Beschäftigten, mit Meinungsverschiedenheiten und Befindlichkeiten konstruktiv umzugehen?

Es erfordert Mut, den Blick auch auf schwierige Themen zu richten, wie etwa die Dimensionen formeller und auch informeller Macht, die sich nicht wie die formelle Macht in Organigrammen abbilden lässt. In einem klar definierten Rahmen von Selbstbestimmung und Selbstverantwortung, der sich aus den Aufgaben, Entscheidungsbefugnissen und Rollen der Beteiligten ergibt, werden sich die Mitarbeiter ernst genommen fühlen als Experten für ihr jeweiliges Arbeitsumfeld. So steigt die Bereitschaft, auch andere verstehen zu wollen und gemeinsame Ziele zu verwirklichen. In der Folge entsteht eine neue Kooperationskultur, mit der es möglich wird, das Potenzial in der Organisation umfassend zu entfalten.

Mediative Führungskompetenz

Gute Führung in der heutigen Zeit sieht in Mitarbeitern mehr als eine Human Ressource. 75 Prozent der Führungskräfte wünschen sich einen Paradigmenwechsel in der Führungskultur, um die anstehenden Aufgaben bewältigen zu können. Aber was ist in Zeiten grundlegenden Wandels gute Führung und welche Anforderungen werden an gute Führung in der Zukunft gestellt?

Gute Führung braucht mediative Führungskompetenz. Führungskräfte mit dieser Kompetenz können wirklich zuhören, das heißt, sie wollen verstehen, worum es dem Gegenüber geht. Für sie ist es selbstverständlich, dass es mehrere Wirklichkeiten gibt. Sie fördern und fordern ihre Mitarbeiter in ihrer Selbstverantwortung, nehmen frühzeitig Störungen und Konflikte wahr und können diese mit einer mediativen Haltung bearbeiten. Es ist notwendig, veränderte Rahmenbedingungen für eine konstruktive Handlungsweise in schwierigen Führungssituationen zu schaffen. Es sind andere – mediative – Kommunikationstechniken für eine gewinnbringende Gesprächsführung bei Konflikten zu lernen sowie die Fähigkeit, Feedback ehrlich und motivierend geben zu können. Neben der Förderung der persönlichen Selbstführungs- und Sozialkompetenzen liegt ein weiterer Fokus auf der Gestaltung der Beziehung zu den Mitarbeitern und der Frage: Was kann die Führungskraft dazu beitragen, die Fähigkeiten und Potenziale ihrer Mitarbeiter weiterzuentwickeln?

Durch die konfliktpräventive Wirkung der mediativen Führungskompetenz sinkt das Konfliktpotenzial, das durch den zunehmenden Veränderungsdruck, (häufige) Umstrukturierungen und steigende Anforderungen an Selbstverantwortung und persönliches Engagement am Arbeitsplatz entsteht. Die Beziehungen im Arbeitsumfeld werden belastbarer und die vermehrte Übernahme von Verantwortung durch die Mitarbeiter erleichtert zudem die Führungsarbeit. Falls doch Konflikte entstehen, werden diese frühzeitig wahrnehmbar und die Führungskraft kann die Konflikte entweder selbst bearbeiten oder dafür sorgen, dass sie mit einer der Situation angemessenen Konfliktbearbeitungsmethode behandelt werden.

Mediative Teamentwicklung

Kennzeichen produktiver Teams sind unterschiedliche Ausrichtungen und entsprechend unterschiedliche Persönlichkeitstypen in der Teambesetzung: Hier kommen Visionäre, Pragmatiker, Controller, Realisten et cetera zusammen. Diese werden sich anfangs eher schwertun, miteinander zu kooperieren. Die Gefahr von eskalierenden Konflikten, die die Leistungsfähigkeit beeinträchtigen, ist hoch. Sie brauchen daher Unterstützung durch die Teamleitung.

Eine Teamleitung mit mediativen Fertigkeiten unterstützt die Teammitglieder aufgabenbezogen und “on the job”, die jeweils unterschiedlichen Herangehensweisen, Schwerpunkte, Fertigkeiten und Problemlösungsstrategien kennenzulernen, zu akzeptieren und deren gemeinsame Vorteile zu nutzen. Dabei geht es um Themen wie den Umgang mit Fehlern oder die Ausgestaltung einer Feedback-Kultur, die offen und transparent und gleichzeitig gesichtswahrend ist. Dabei gilt der Kernsatz: Der wichtigste Perspektivenwechsel eines Teams besteht darin, dass sich die Beteiligten nicht (länger) an ihren Unterschieden aufreiben, sondern diese Unterschiede in ihren Fertigkeiten und Herangehensweisen als Ressource begreifen: für die erfolgreiche gemeinsame Arbeit.

Mediative Teamentwicklung wird eingesetzt beim Wunsch nach Verbesserung der Kommunikation, Kooperation, der Arbeitsbeziehungen zwischen den Teammitgliedern, der Entwicklung einer Teamidentität oder der Klärung der Arbeitsrollen. Es ist ein neuer Ansatz der Teamentwicklung, der insbesondere bei der Fusion von Unternehmen oder Abteilungen oder bei der Zusammenstellung neuer Teams sehr erfolgversprechend ist. Mediative Führungskultur ist ein neuer Managementansatz. Er ist herausfordernd für Führungskräfte und Mitarbeiter, weil er die Bereitschaft und Fähigkeit verlangt, Konflikte rechtzeitig zu erkennen und die dabei entstehenden Konfliktsituationen mediativ zu managen. Dafür bedarf es Mut, den neuen Weg zu gehen, sowie mediativer Fähigkeiten und Methoden, um mit mediativem Denken und Handeln schneller und erfolgreicher zu sein als andere Unternehmen. Mediativer Führungsstil – Zukunft oder Illusion? Wir werden sehen.

Autoren:

Porträt von Lisa Waas

Lisa Waas, Geschäftsführerin der Akademie Perspektivenwechsel, Perspektivenklärung GmbH, München, lisa.waas@akademie-perspektivenwechsel.de

Porträt von Herbert Zoch

Herbert Zoch, Mediator und Coach, Peißenberg, zoch@praxis-perspektivenwechsel.de

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