Aktuelle Ausgabe

Newsletter

Abonnieren

Zwischen Stagnation und Transformation

Foto: © applezoomzoom/stock.adobe.com
Foto: © applezoomzoom/stock.adobe.com

Klassische Vorkrisenbegriffe ploppen in den Wirtschaftsnachrichten im Sekundentakt auf: Schwächezeichen im Export, Abkühlung der Wirtschaft, sektoral steigender Kostendruck, Protektionismus, bedrohte Geschäftsmodelle und so weiter. Noch schaut es nach einer milden Rezession aus, aber verlässlich vorhersagen lässt sich das nicht. Hinzu kommt der Umbau der  Automotive-Branche mit massivem Stellenabbau und Kurzarbeit, die wiederum auch die  Zulieferindustrien treffen. Auch Großunternehmen anderer Branchen sparen an Reisekosten und tüfteln an Programmen zu weiteren Einsparungen. Welche Auswirkungen haben diese Rahmenbedingungen auf HR, die Führungskultur und Organisation?

Kuscheltour war gestern  

In den vergangenen Jahren waren HR- und Strategieberater damit beschäftigt, Geschäftsmodelle und HR auf die digitale Wirtschaft auszurichten und Führung sowie Kompetenzprofile neu zu definieren. Nun heißt es: Die Beratungsbudgets stehen unter Druck. Manche Unternehmen setzen für die nächsten Monate ihre Projekte aus, andere ändern ihre Projektziele. Deutlich wird auch: Die Zeit der Kultur- und New Work-Programme, in denen sich kein Impact messen lässt, ist vorbei. Im Maschinenbau und der Automobilindustrie – und nicht nur da – geht es jetzt um Profitabilität und Operation Excellence genauso wie um die perfekte Beherrschung von HR-Prozessen.

Hat HR unter diesem Druck noch die Chance, soeben gelernte Leadership-4.0-Prinzipien umzusetzen? Jetzt erst recht, lautet das Credo der Berater. Die Personaler sollten sich für eine smarte Restrukturierung stark machen, Effizienzen heben, mit Mitarbeitern und Führungskräften wertschätzend umgehen und alle Instrumente nutzen, die eine Transformation wirksam begleiten können. Dagegen richten Arbeitgeber, die derzeit unangenehme Entscheidungen einfach nur durchexerzieren, einen hohen Flurschaden an. Statt Werte, die über Jahren aufgebaut wurden kurzfristig zu vernichten, sei es sinnvoller, umsichtig und langfristig zu agieren.

Leadership-Programme gut nachgefragt   

Nur weil Teile der Wirtschaft schwächeln, bremst der Wandel zur digitalen Wirtschafts- und Arbeitswelt nicht ab. Unternehmen ist durchaus bewusst, dass sie weiterhin technische, kulturelle und arbeitsorganisatorische Veränderungen managen und Leadership anpassen müssen. Dies zeigt sich an vermehrten Nachfragen für Führungsprogramme. Denn Arbeitgeber haben verstanden, dass sie mit alten klassischen Führungsmodellen nicht mehr weiterkommen. Das Pendel falle nicht in alte Führungsstile zurück, heißt es bei den Beratern. Gleichwohl bedürfe es Überzeugungsarbeit, dass auch auf der Basis eines modernen aufgeklärten Führungsverhaltens schwierige Entscheidungen getroffen werden dürfen und müssen.

Der People-Manager von Morgen

Krise hin oder her, das Management Board hat viele Wünsche an das Personalmanagement, wobei das Thema Rollenerwartung weit in den Hintergrund gerückt ist. Stattdessen erwartet es höchste Exzellenz bei den HR-Basisaufgaben, die noch weiterentwickelt werden müssen. Dazu zählt auch immer noch und immer wieder: Prozesse simplifizieren, standardisieren, digitalisieren,  automatisieren – und sie als Cloud-Lösungen abbilden.  

Gleichzeitig ist das Personalmanagement gefordert, die Transformation der Organisation voranzutreiben. Dabei wiederum hilft keine Cloud-Lösung. Vielmehr empfiehlt es sich, dass HR mit Organisations- und Personalentwicklern sowie dem Business Development interdisziplinär eng zusammenarbeiten, um den notwendigen Wandel gemeinsam zu gestalten.

Was verhindert eine gute Employee Experience?

“Vom Kunden aus gedacht” …. Diese Formel klingt nach einer ausgelutschten Phrase, beschäftigt aber schon seit vielen Jahren die HR-Strategen in den Organisationen. Daher führt die Optimierung kundenorientierter Strukturen immer noch die HR-Agenda an. Wie also eine gute Employee Experience modellieren? Größtes Hindernis auf dem Weg: HR macht zwar inhaltlich gute Angebote, die aber beim Kunden nicht ankommen, gerade auch in dezentralen Organisationen. Die Verantwortlichen konzentrieren sich auf die Prozesse, also auf die Innensicht. Besser funktioniert es, wenn die “Vermarktung” in den Blick genommen wird. Mitarbeiter interessiert nicht, wie eine Leistung zustande kommt, sondern sie möchten verstehen, welche Leistungen und Produkte HR zur Verfügung stellt.

Eine einzige passende Mega-KPI, mit der sich die Mitarbeitererfahrung von Kultur, Arbeitsatmosphäre, Engagement bis hin zu Interaktionen messen lässt, gibt es übrigens nicht. Es fließen verschiedene Faktoren zusammen wie Fluktuationsrate, Befragungsergebnisse zur Mitarbeiterzufriedenheit und Kennzahlen zur Unternehmenskultur. Viele Kontaktpunkte summieren sich zu einer Art Engagement-Index, der sinnvollerweise in Relation zu den Unternehmens-KPIs gesetzt werden solle.

Bilderstrecke HR-Managementberatung


Dieser Round Table ist in der Ausgabe 12/2019 der Personalwirtschaft erschienen. Sie können das Heft › hier im Shop bestellen

Christiane Siemann ist freie Journalistin und Moderatorin aus Bad Tölz, spezialisiert auf die HR- und Arbeitsmarkt-Themen, die einige Round Table-Gespräche der Personalwirtschaft begleitet.

Themen