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Führungskräfte, Ihr seid keine Coaches!

Fast ein Drittel der höheren Führungskräfte meint, dass ihr Führungsstil ein coachender sei. Das geht aus einer Befragung für den aktuellen Hernstein Management Report hervor. Die Mitarbeitenden sehen das freilich anders. Zu coachender Führung kann man so viele Kurse belegen, Bücher kaufen, Kongresstickets erwerben, Podcasts hören und Magazinartikel lesen, dass ich manchmal den Eindruck habe: Eine Führungskraft, die nicht coacht, kann sich eigentlich nirgends mehr blicken lassen.

Macht coachende Führung Sinn?

Doch Studien legen nahe, dass Manager ihre Coaching-Kompetenzen weit höher einschätzen, als es die von ihnen Geführten tun. Aber macht coachende Führung überhaupt Sinn, der Begriff, das Konzept dahinter? Haben Führende, Geführte und Coaches einen Mehrwert vom „managerial coaching“, wie es gleich viel schlauer klingend auf Denglisch heißt? Ich bin da sehr skeptisch.

Mitarbeitende beim Erschließen eigener Potenziale zu unterstützen – ja, das ist wichtig. Von oben, vom Feldherrinnen- oder Feldherrenhügel herab Kommandos auf die Belegschaft regnen lassen? Nein, das kann es natürlich nicht (mehr) sein. Und selbstredend bleibt Organisationen und Führenden angesichts knapper Märkte für Führungskräfte und Fachkräfte gar nichts anderes übrig als Rücksicht zu nehmen auf das, was die und der einzelne Mitarbeitende braucht und will.

Stärken sehen und heben; Sinn im Handeln (wieder)finden; Motivationsbremsen entdecken und lösen; inspirierende Fragen stellen, ohne zu glauben, die Antworten zu kennen und damit Neues fördern; einen sicheren Raum für Fehler und Defizite schaffen; Optionen abwägen; Entwicklung fördern und begleiten: Gute Coachinnen und Coaches können das. Sie haben dafür auch Tool X und Methode Y, die hilfreich sein kann. Es macht Sinn, dass Führungskräfte dafür ein grundlegendes Verständnis haben. Aber eben nicht mehr. Denn natürlich können Metzgerinnen auch Eiscreme herstellen, und so manche Bademeister gäben auch brauchbare Teilchenphysiker ab. Aber eigentlich überfordert und vernachlässigt die Idee vom „coachenden Führungsstil“ alle gleichermaßen – Mitarbeitende, Führungskräfte und Coaches.

Was ist Coaching?

Es gibt zig mögliche Definitionen, was Coaching heißen kann und soll – wollen wir es hier als einen professionellen, selbst gestalteten, auf Augenhöhe begleiteten und zeitlich begrenzten Prozess der Weiterentwicklung begreifen. Führung wiederum hat mit einer – mehr oder weniger starken und offensichtlichen – Hierarchie zu tun. Ich als Führungskraft habe Loyalitäten, Interessen, Ziele et cetera, die mit denen der von mir Geführten kollidieren können.

„Führungskräfte haben Interessen und Ziele, die mit denen der Geführten kollidieren können.“

Christian Thiele

Denn Führungskräfte sind Unternehmensvertreterinnen und -vertreter. Sie können nicht so unabhängig sein und so viel Freiraum lassen. Beim Coaching ist es wichtig, sich nur auf die zu coachende Person und ihre Entwicklung zu konzentrieren. Andere Einflüsse wie Unternehmensziele, die diese persönliche Entwicklung stören können und vor allem eine selbstgesteuerte Ausgestaltung des Prozesses unmöglich machen, eben weil Mitarbeitende auf eine bestimmte Art oder innerhalb eines Zeitraums Ergebnisse vorlegen müssen, sollten im Coaching idealerweise ausgeblendet oder höchstens mitgedacht werden.

Fragen und zuhören; sich in das Gegenüber hineinversetzen und -denken wollen; für Unterstützung parat stehen; Raum für eigene Lösungen und wirksames Feedback geben: All das sollen Führungskräfte tun. Aber sie sollten es nicht mit Coaching, einem gezielten persönlichen Entwicklungsprozess, verwechseln.

Christian Thiele ist Autor und Coach für positive Leadership. Sein Buch „Positiv führen für Dummies“ ist gerade im Wiley-Verlag erschienen, sein Podcast „Positiv Führen“ lässt sich auf allen großen Podcast-Plattformen abrufen.
https://positiv-fuehren.com/

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