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„Moderne Führungskräfte müssen bestehende Muster immer wieder neu aufbrechen“

Die Mixed Leadership Akademie der Hochschule Frankfurt University of Applied Sciences bietet ab Herbst 2022 einen neuen Master of Business Administration (MBA). Der Masterstudiengang wird sich unter anderem verstärkt auf Diversity fokussieren. Unter dem Titel „Leadership – divers, innovativ, nachhaltig“ sollen Führungskräfte von morgen ausgebildet werden. Welche Fähigkeiten eine moderne Teamleitung zukünftig besitzen muss, erzählt Akademie-Geschäftsführerin Sarah Sorge im Interview.

Personalwirtschaft: Frau Sorge, mit ihrem neuen MBA möchten Sie Führungskräfte auf die Rolle vorbereiten, mit der sie in Zukunft erfolgreich ihr Team leiten können. Was braucht der Leader von morgen?
Sarah Sorge: Die Führungskraft von morgen muss vor allem loslassen können. Das hört sich für viele erst einmal nach einem Widerspruch an, sehen sich Leader doch als Menschen an, die anderen sagen, was sie zu tun haben. Doch dieser Führungsstil funktioniert nicht mehr. Der Grund: Wir leben in einer Welt, die sich rasend schnell entwickelt und sich immer mehr spezialisiert. Hier kann die Führungskraft nicht mehr alles wissen.

Sie ist folglich nicht mehr zwingend  Fachexperte und Bestimmer mehr. Was ist sie sonst?
Die Führungskraft hat nun die Rolle des Ermöglichers inne. Sie vertraut darauf, dass die Spezialisten im Unternehmen am besten wissen, wie Aufgaben in ihrem Bereich bestmöglich bewältigt werden und schafft ihnen so viel Raum dafür, wie sie brauchen. Der Leader muss diese Freiheiten gleichzeitig mit den Unternehmenszielen in Einklang bringen.  

Loslassen ist meist leichter gesagt als getan – gerade, wenn man viel Verantwortung trägt und unter Druck steht. Wie gelingt es trotzdem?
Ob man loslassen kann, hat sehr viel mit Selbstreflexion zu tun. Lassen Sie mich das an zwei Beispielen verdeutlichen. Zum einen anhand des Umgangs mit Diversity, zum anderen an einem Hang zur Kontrolle. Wer Vielfalt im Team fördern möchte, muss sich mit seinem eigenen Bias auseinandersetzen. Denn jeder hat unbewusste Vorurteile. Genauso verhält es sich mit einem Kontrollverhalten. Die Führungskraft kann sich die Fragen stellen: Was kontrolliere ich warum und hat das einen Mehrwert für mich, mein Team und die Unternehmensziele oder sollte ich an manchen Stellen loslassen?

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Und wenn man diese Antworten für sich gefunden hat?
Durch eine bewusste Reflexion sieht man Dinge, die einem vorher nicht klar waren und kann loslassen. Das sorgt auch dafür, dass man generell offener für anderes ist. Dann gilt es, das Gelernte an das Team weiterzugeben und anzuwenden. Macht ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin in einem Meeting beispielsweise einen schrägen Vorschlag, bügelt man ihn selbst als Führungskraft nicht gleich ab und macht sich darüber lustig, sondern spielt in Gedanken durch, ob dieser aberwitzig scheinende Vorschlag vielleicht genau das ist, was zum Erfolg verhilft. Natürlich ist nicht alles gut, was neu ist. Die Führungskraft muss ein Gespür dafür haben, was von dem Neuen ein Benefit sein könnte und was Quatsch ist. Hier geht es auch darum, diese Unterscheidung schnell treffen zu können, um weiterhin effizient zu sein.

Warum müssen die meisten Führungskräfte diese Offenheit ernst lernen?
Das Hirn ist bequem und damit auch oft die Führungskraft. Man will auf Bewährtes setzen und kann sich oftmals nicht vorstellen, dass es gewinnbringend ist, Dinge auch mal anders zu machen. Zudem hat der Mensch erst einmal Angst vor neuen Dingen. Das Hirn muss folglich dazu befähigt werden, größer und offener zu denken. Für diese Offenheit ist es auch nötig, den natürlichen Instinkt zu überlisten, überwiegend Mitarbeitenden zu vertrauen, die einem selbst ähnlich sind. Führungskräfte müssen lernen, Muster immer wieder aufzubrechen und dadurch das eigentliche Potenzial ihres Teams ständig neu zu erkennen. Dieser Prozess muss nicht einmal durchlaufen werden, sondern immer wieder von Neuem, um das Gehirn wie einen Muskel zu trainieren. Dafür gibt es verschiedene Methoden.

Können Sie ein Beispiel nennen?
Bislang sprechen in Meetings diejenigen, die sich zu Wort melden. Die Meinungen und das Wissen der stillen Mitarbeitenden geht dadurch verloren. Dabei sind diese Menschen oftmals wahnsinnig sensibel, nehmen sehr viel wahr und verfügen über eine Beobachtungsgabe. Um sie auch zur Äußerung zu motivieren, kann man Mitarbeitende in Meetings in verschiedene Funktionsrollen schlüpfen lassen. Der eine ist der engagierte Marketingvertreter, die andere die Kritikerin – so werden unterschiedliche Perspektiven eingenommen. Auch kann es helfen, bei Meetings zu etablieren, dass jeder etwas sagen muss. Die Methoden sollen aber auch wieder nur Erweckungsmöglichkeiten sein, die dann wieder dazu führen, dass eine nächste Methode und Erkenntnis daraus entwickelt werden kann. Wie wäre es – nach der Pandemie – statt Meetings im Konferenzraum berufliche Gespräche bei Spaziergängen stattfinden zu lassen?

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Ist Redakteurin der Personalwirtschaft. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind die Themen Diversity, Gleichberechtigung und Work-Life-Balance.

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