Performance-Management bei der Deutsche Post DHL Group

Frau Walther, welche Relevanz besitzt das Performance-Management für Deutsche Post DHL Group?

Anne Walther: Performance-Management ist Teil unserer Unternehmenskultur. Wir verstehen uns als zupackendes Unternehmen, das großen Wert auf Leistung legt. Unser Serviceversprechen ist „Excellence. Simply delivered“. Insofern ist der Gedanke der Performance-Kultur auf allen Ebenen im Konzern tief verankert. Beispielsweise visualisieren wir in unseren operativen Bereichen Key-Performance-Indicators und Scorecards seit langem und regelmäßig. Leistungs- und zielorientiertes Handeln ist somit ein Bestandteil der DNA unserer Führungskräfte. Im vergangenen Jahr haben wir das Performance-Management für unsere Executives auf den Prüfstand gestellt. Dafür haben wir rund 40 Top-Entscheider interviewt. Auf unsere Frage nach dem Sinn und Zweck von Performance-Management bekamen wir vielfältige Antworten, aus denen wir drei Kernziele ableiten konnten. Obwohl einige Manager beklagten, dass ein hoher Arbeitsaufwand damit verbunden sei, Ziele zu definieren und sie auf Einheiten, Teams und den einzelnen Mitarbeiter herunterzubrechen sowie den Prozess zu dokumentieren, stand für uns am Ende der Befragung fest, dass wir das Performance-Management nicht über Bord werfen, sondern fortführen wollen.

Welche Motive bewegt Ihr Unternehmen dazu, das Performance-Management beizubehalten?

Anne Walther: Wir verfolgen drei Gedanken mit dieser Entscheidung. Erstens wollen wir unsere Mitarbeiter, die am Performance-Management teilnehmen, über eine variable Vergütung am Erfolg und am Misserfolg des Unternehmens beteiligen. Deshalb ist die Performance weiterhin in unserem Incentive-System verankert. Zweitens ist es für uns wichtig, die großen strategischen Ziele zu kaskadieren. Performance-Management-Systeme eignen sich sehr gut, um der Organisation mit ihren Divisionen, Regionen und Ländern zu kommunizieren, welche strategischen Ziele des Konzerns entscheidend sind. Bei einer Organisation unserer Größe brauchen wir natürlich eine klare übergeordnete Strategie und Zielrichtung. Dies wird umso wichtiger, je autonomer einzelne Teams im Tagesgeschäft agieren. Drittens ist Performance-Management ein wichtiges Führungsinstrument, weil im Dialog zwischen Mitarbeiter und Führungskraft die jeweiligen Prioritäten vereinbart werden. Wir haben festgestellt, dass das Modell der Kaskadierung strategischer Ziele über Performance-Management bei uns sehr gut funktioniert, was sich zum Beispiel in der Erreichung unserer Geschäftsziele in den vergangenen Jahren widerspiegelt.

Für welche Manager und Mitarbeiter führt Deutsche Post DHL Group ein strukturiertes Performance-Management durch?

Anne Walther: Wir beschäftigen rund 510.000 Mitarbeiter weltweit. Wir bieten eine globale IT-Plattform, auf der derzeit das Performance-Management von 45.000 Mitarbeitern durchgeführt wird. Daneben gibt es dezentrale Lösungen, die wir Zug um Zug ablösen wollen.

Welche Instrumente setzt Deutsche Post DHL Group für das Performance-Management ein?

Anne Walther: Unsere strukturierten Performance-Gespräche finden im jährlichen Rhythmus statt, wobei wir natürlich zusätzlich unterjähriges Feedback empfehlen. Wir nutzen weitere Instrumente wie zum Beispiel 360-Grad-Feedback, die wir denjenigen, die sie nutzen wollen, zur Verfügung stellen. Wir forcieren den partnerschaftlichen Dialog, geben aber nur ein jährliches, strukturiertes Gespräch vor, das qualitativ hochwertig ist. Wir wollen lieber weniger machen, das dafür aber sehr gut. Ich sehe große Chancen für die Nutzung von Technologie im HR-Bereich. Ich glaube aber nicht, dass Apps das Performance-Management ersetzen werden. Ein Smiley sagt unvergleichlich weniger aus als ein strukturiertes Feedbackgespräch, das in seiner Vor- und Nachbereitung und in seiner Durchführung ja durchaus sehr herausfordernd ist. Mit simplen Instrumenten für Zustimmung und Wertschätzung kann man gerade bei jungen Kollegen im Bereich Engagement einiges bewirken, aber weniger die Idee eines umfangreichen Performance-Managements abbilden.

Können Mitarbeiter im Rahmen des Jahresgesprächs eigenes Feedback geben und eigene Ziele vorschlagen?

Anne Walther: Wir ermutigen Mitarbeiter, ihrem jeweiligen Vorgesetzten Feedback zu geben, und sie können ebenfalls individuelle Ziele einbringen. Allerdings haben wir auch festgelegte strategische Ziele wie etwa finanzielle Vorgaben. Dort besteht kein Verhandlungsspielraum. Wir nutzen ein globales IT-System für das Performance-Management, in dem die Führungskräfte die Performance dokumentieren. Wie die Gespräche von den einzelnen Führungskräften gestaltet werden, überlassen wir jedem Manager selbst. Einige Führungskräfte nutzen beispielsweise weiterhin Papier und tragen die Ergebnisse erst im Anschluss in das IT-System ein. Entscheidend ist für uns, dass die Gespräche in einer guten Qualität geführt werden.

Deutsche Post DHL Group hält an der engen Kopplung von Performance-Management und Bonussystem fest. Wie kam es zu dieser Entscheidung, die ja ein Stück weit gegen den Trend in manchen Unternehmen verläuft?

Anne Walther: Das Thema Bonus im Zusammenhang mit unserem Performance-Management wurde auch bei uns diskutiert. Insgesamt sind sich hier Konzernleitung und die Mehrheit der Führungskräfte einig, dass eine Anerkennung individueller Leistungen wichtig ist. Wir wollen daher weiterhin differenzieren. Grundsätzlich berücksichtigen wir eine Teamkomponente und eine individuelle Komponente, doch die einzelnen Bereiche haben hier den Spielraum, die beiden Komponenten selbst zu gewichten. Dahinter steht die Idee, dass ein Bereich in einem Jahr vielleicht ein spezielles strategisches Ziel in den Fokus stellt und dafür die individuelle Leistung geringer vergütet wird. Zudem haben wir neben dem Was auch ein Wie im Bonus verankert, sprich, eine Verhaltenskomponente. Die Skalierung bei der Bewertung von Verhalten haben wir dabei deutlich vereinfacht und rücken stattdessen das qualitative Gespräch stärker in den Mittelpunkt.

Ist die Vereinfachung der Bewertungsskala auch eine mögliche Reaktion auf die Kritik von Führungskräften daran?

Anne Walther: Wir sind in der Serviceindustrie tätig. Für uns ist es sehr wichtig, dass sich unsere 510.000 Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen und gut geführt werden. Das ist die Grundlage dafür, Kunden gewinnen und binden zu können. Wir diskutieren intern intensiv, was gute Führung konkret bedeutet. Ist Leadership eher eine zusätzliche Komponente, nachdem bereits gute Ergebnisse erzielt wurden, oder ist es eine Voraussetzung, um gute Leistungen zu erzielen? Wir sind natürlich von Letzterem überzeugt. Deshalb ist Leadership für uns ein Bewertungskriterium für Führungskräfte im Performance-Management.

Wie hilfreich sind IT-Systeme, damit Führungskräfte ihre Aufgaben im Rahmen des Performance-Managements verrichten können?

Anne Walther: Natürlich hilft ein System, das die beschriebenen Workflows unterstützt. Doch wir müssen jede Führungskraft mitnehmen, damit sie dieses Instrument auch umfänglich einsetzt. Wir nutzen derzeit ein System für das Performance-Management von 45.000 Mitarbeitern. Dieses System ist so modular, dass wir intern die verschiedenen Besonderheiten unserer Einheiten abbilden können. Derzeit schauen wir, wie wir diese Plattform, die wir vor zwei Jahren eingeführt haben, sinnvoll um neue Komponenten ergänzen können. Idealerweise wollen wir mit einer globalen Plattform arbeiten, nicht mit verschiedenen Einzellösungen.

Über das Performance-Management generieren Sie Daten. Inwieweit nutzen Sie diese Daten für andere HR-Funktionen?

Anne Walther: Natürlich verfolgen wir das Ziel eines integrierten Datensystems, um dann zum Beispiel Analytic-Tools einzusetzen. Aktuell stehen wir damit aber noch am Anfang. Wir haben zunächst unsere Plattform aufgebaut und schauen jetzt Schritt für Schritt, welche Funktionen wir dort integrieren können und wollen. Dabei spielt der Datenschutz eine große Rolle. Ein Wunsch für die Zukunft wäre, dass wir per Knopfdruck anonymisierte Karrierehistorien erzeugen und aufrufen können. Auf dieser Basis ließe sich zum Beispiel eine umfassende Karriereplanung einfacher vornehmen.

Welche Kriterien muss ein IT-System für das Performance-Management für Deutsche Post DHL Group mitbringen?

Anne Walther: Compliance, Schnittstellen und Flexibilität sind absolute Voraussetzungen für ein solches System. Wir diskutieren häufig darüber, ob wir integrierte Lösungen oder Best-of-Breed-Produkte haben wollen. Das bewerten wir von Bedarf zu Bedarf immer wieder neu und entscheiden entsprechend. So haben wir uns im Compensation & Benefits-Bereich für einen Spezialanbieter entschieden, der unseren Bedarf aufgreift. Grundsätzlich ist es illusorisch, zu erwarten, dass ein IT-Provider überall Best-of-Breed ist. Ich erwarte von einem Provider daher ehrliche Angaben darüber, inwieweit er spezialisierte bzw. integrierbare Lösungen anbieten kann. Ein jüngeres Auswahlkriterium ist die User-Experience. Wir denken und entwickeln unsere Lösungen und Tools verstärkt aus der Perspektive des Mitarbeiters als Nutzer und nicht mehr allein aus der Sicht des Systems oder des HR-Anwenders. Ich würde mir hier wünschen, dass die großen Anbieter von IT-Systemen uns schon einen Schritt voraus wären.