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Den Talenten zuhören

Eine Frau schreit in ein Megaphone
Unternehmen sollten Talente mehr Gehör schenken: Weniger als die Hälfte der Talente ist der Meinung, dass Nachwuchskräfte fair ausgewählt werden. Foto: Fotolia/F8studio

Eine aktuelle Studie der Personal- und Managementberatung Kienbaum liefert erstmalig einen Vergleich der Perspektive von Personalern und der Perspektive ihrer internen Kunden, der Talente, bezogen auf das Thema Talent Management. Ein zentrales Ergebnis: Talent Management wird als wichtig erachtet, aber in den Unternehmen fehlen innovative Ansätze, die sich an den Bedürfnissen der Talente orientieren. Für die Studie wurden 204 Personaler auf Leitungsebene, HR Business Partner und Talent-Management-Experten sowie 118 Talente (Mitarbeiter und Führungskräfte) zur Bedeutsamkeit des Talent Managements in ihrem Unternehmen befragt.

1. Wenn Anspruch und Realität zuwiderlaufen

Fakt: 75 Prozent der Personaler geben an, Talent Management stehe auf der Agenda der Geschäftsleitung und sogar 83 Prozent der Befragten bewerten es als dringlich. Im Widerspruch dazu steht, dass lediglich 55 Prozent der Personaler bestätigen, über eine ausformulierte Strategie für ihr Talent Management zu verfügen. Die Bilanz der Talente: Nur 40 Prozent geben an, mit dem Talent Management in ihrem Unternehmen zufrieden zu sein.

Transfer: Unternehmen sind sich durchaus der hohen Relevanz eines guten Talent Managements bewusst, viele werden jedoch diesem Anspruch nicht gerecht. Es mangelt an einer klaren Strategie sowie an einer genügend ausgeprägten Orientierung an den Bedürfnissen der Talente. Zunächst gilt es, näher an die Talente selbst heranzurücken und ihre Bedarfe zu verstehen, um sich wirklich an ihren Stärken zu orientieren. Genauso wichtig ist die Entwicklung einer Talent-Management-Strategie, die direkt von der Unternehmensstrategie abgeleitet ist. Hier kommt auch eine strategische Personalplanung ins Spiel, die Antworten auf die Frage gibt, welche Kompetenzen in Zukunft wichtig werden – Stichwort Digitalisierung. Die zentrale Herausforderung liegt also darin, eine Balance zu finden zwischen den Stärken sowie den Bedürfnissen der Talente und dem Bedarf der Organisation.

2. Talente ernst nehmen und ins Zentrum setzen

Fakt: Weniger als die Hälfte der Talente ist der Meinung, dass Nachwuchskräfte in ihrem Unternehmen auf Basis fairer, objektiver und transparenter Kriterien ausgewählt werden, obwohl 57 Prozent der Personaler von Fairness, Objektivität und Transparenz ausgehen. Zudem empfinden lediglich 28 Prozent der Talente die angebotenen Instrumente und Tools als nützlich.

Transfer: In den meisten Unternehmen umfasst das Talent Management eine Vielzahl an Anwendungen und Instrumenten, die allerdings nicht immer von den Mitarbeitern wahrgenommen werden. Personalbereiche verwenden viel Zeit und Ressourcen auf die Entwicklung von Produkten, die sich zu wenig an den Bedürfnissen der Talente orientieren und zu sehr auf eine Stabilisierung bestehender Systeme ausgerichtet sind. Eine Verschlankung des Angebots sowie der Einsatz moderner IT-Tools, die Transparenz über vorhandene Kompetenzen und Potenziale in einer Organisation schaffen, können zu Übersichtlichkeit sowie zu Zeit- und Geldersparnissen führen – Stichwort Kundenzentrierung von Produkten. Methoden wie Design Thinking können dabei helfen, mitarbeiterzentrierte Lösungen zu entwickeln.

3. Innovation wagen – auch beim Talentbegriff

Fakt: Auch in puncto Innovationen weicht die Einschätzung von HR und die der Talente stark voneinander ab. Während 65 Prozent der Personaler davon ausgehen, Neudenken und Innovation im Talent Management seien für das Unternehmen wichtig und würden angegangen, empfinden nur 30 Prozent der Talente, dass das aktuelle Talent Management innovative Ansätze verfolgt. Personalentwicklung erfolgt in nur jedem dritten Unternehmen nach einem Ansatz, der nicht entlang klassischer Karrierepfade verläuft und den vertikalen Aufstieg in der Unternehmenshierarchie miteinbezieht.

Transfer: Im Talent Management dominiert noch immer eine konservative, elitäre Sichtweise auf zu identifizierende Nachwuchskräfte, die dazu führt, dass Angebote sich klar auf Potenzialträger für Schlüssel- beziehungsweise Führungspositionen beschränken. Die HR-Abteilungen der Unternehmen sind sich durchaus darüber im Klaren, dass ihre Definition von Talent nur eine Minorität der Mitarbeiter umfasst. Jedoch erweisen sich Unternehmen mit einer weiter gefassten Definition des Talentbegriffs als innovativer im Gegensatz zu solchen, die eine elitäre Talentdefinition haben. Um innovativer zu werden, müssen Organisationen über eine integrativere Talentdefinition nachdenken und bestehende Systeme in Frage stellen.

Während herkömmliche Talent-Management-Prozesse auf die Nachbesetzung von vordefinierten Schlüsselpositionen durch wenige homogene Toptalente abzielen, muss modernes Talent Management individualisierter, flexibler und selbstgesteuerter sein und damit Agilität und Durchlässigkeit in der Organisation fördern. Das bedeutet, Karriere nicht mehr nur vertikal zu verstehen, klassische Raster abzuschaffen und Entwicklungsmöglichkeiten zu flexibilisieren. Denn wie sollen Talente sich entfalten, wenn sie sich in einem eng gesteckten Prozessrahmen bewegen und nach Kriterien sortiert werden, die nichts mit ihren Stärken zu tun haben? Organisationen müssen eine breitere Sicht auf Menschen bekommen und Feedback von unterschiedlichen Personen sammeln, um eine andere Art von Dialog zu ermöglichen. Die breitere Diskussion soll dazu führen, die Stärken der Talente zugunsten der Organisation zu ermitteln und nicht mehr Mitarbeiter in “One size fits all”-Programmen zu entwickeln, die Homogenität und Linientreue begünstigen. Breitere Entwicklungsmöglichkeiten bieten beispielsweise Projektbörsen, in denen sich Talente mit Themen anderer Abteilungen beschäftigen können. Diese themenorientierten Experimentierfelder ermöglichen Innovationen.

4. Zeit investieren lohnt sich für Führungskräfte

Fakt: Unternehmen, in denen sich die Führungskräfte ausführlich mit Talent Management beschäftigen, weisen eine statistisch signifikant höhere Zufriedenheit der Talente auf.

Transfer: Da Talent Management als hohe strategische Priorität anerkannt wird, sollten alle Beteiligten auch dementsprechend Zeit und Energie auf dieses Thema verwenden. Eine maßgebende Rolle wird dabei den Führungskräften beigemessen, weil sie die Schnittstelle zwischen der Organisation, ihrer Strategie und ihren Mitarbeitern darstellen. Wir schreiben Führungs kräften die Rolle des stärken- und ressourcenorientierten Wegweisers zu. Die zentrale Aufgabe ist somit, Möglichkeiten der Entwicklung aufzuzeigen und beratend, moderierend sowie begleitend zu agieren.

5. Den Talenten vertrauen und Verantwortung abgeben

Fakt: 83 Prozent der Talente sehen sich als hauptverantwortlich für ihre eigene Entwicklung im Unternehmen, während lediglich 42 Prozent der befragten Personaler angeben, dass die Mitarbeiter selbst ihre Entwicklung in der Organisation steuern können. Das gleiche Verhältnis zeigt sich bei folgender Kompetenz-Einschätzung: 60 Prozent der Talente geben an, sie könnten die eingesetzten IT-Systeme problemlos bedienen, während nur 41 Prozent der Personaler den Mitarbeitern dies auch zutrauen.

Transfer: Aktuell unterschätzen Personaler die Kenntnisse und Selbstwirksamkeit der Talente. Organisationen sollten allerdings Talenten die Verantwortung für ihre eigenen Entwicklung überlassen und sie gleichzeitig dabei unterstützen, ihren Weg zu finden und Karriere zu gestalten – sei es durch transparente und objektive Kriterien des Karrieremanagements (“Was braucht es, um erfolgreich bei uns zu sein?”), individuelles Coaching oder permanenten Dialog. Mithilfe geeigneter technischer Unterstützung können heutzutage Talente ihre eigene Karriere skizzieren, die nötigen Entwicklungsmaßnahmen planen und sich Feedback von Vorgesetzten, Peers, Mitarbeitern und anderen Stakeholdern einholen. Dies funktioniert jedoch nur, wenn den Talenten hinreichend Vertrauen entgegengebracht und ausreichend Handlungskompetenz zugeschrieben wird – und nicht zuletzt die passenden Systeme eingeführt werden.

Die Studie
Die Talent-Management-Studie “Trust in Talent” wurde im Sommer 2017 von Kienbaum Consultants Internationaldurchgeführt. Mittels einer Onlineumfrage haben europaweit 322 Personen ihre Einschätzung abgegeben, davon waren 204 Personen im Bereich HR tätig, die übrigen 118 waren Mitarbeiter und Führungskräftevon unterschiedlichen Unternehmen und Branchen.

+++ Weitere Ergebnisse der Studie finden Sie in der › Bilderstrecke +++

Dieser Beitrag ist in Ausgabe 03/18 erschienen. Die gesamte Ausgabe ist im › Shop verfügbar.