So kann HR Führungskräfte ab 45 fit für die Arbeitswelt halten

Frage an die HR-Werkstatt: Wie kann HR Führungskräfte ab 45 fit für die Arbeitswelt von morgen halten?
Es antwortet: Georg C. Scheiber, Partner und Managing Consultant bei von Rundstedt

In der Beratung zur beruflichen Neuorientierung von Führungskräften im Alter von Anfang oder Mitte 50 fällt auf, dass ihre Karriere meist bis Mitte 40 erfolgreich verlief und dann stagnierte. Grund ist oft ein neuer Vorgesetzter beziehungsweise eine neue Vorgesetzte, die oder der weniger Rücksicht auf gewachsene Strukturen nimmt, sondern sich als neuer starker Macher beziehungsweise Macherin positionieren möchte. Dabei geraten häufig die langjährigen Führungskräfte unter Druck, die sich ab Mitte 40 ausschließlich auf eine interne Karriereleiter eingestellt haben, die sie im Automatik-Modus weiter bis zur Rente führen soll.

Aufgrund des Veränderungsdrucks durch Märkte und Technologien stellen kurzfristige Restrukturierungen und mittelfristige Transformationsprojekte heute und in den nächsten Jahren jedoch das deutlich größere Karriererisiko für Führungskräfte dar. Großes Engagement und hohe Leistung sind längst keine Garantie mehr für die interne Karriere bis zum Übergang in die dritte Lebensphase.

Die Balance zwischen dem Binden und Aktivieren finden

Viele Unternehmen setzen aufgrund des Arbeitskräftemangels verstärkt auf Retention. Dabei werden  vor allem jüngere Führungskräfte fokussiert. Doch können Unternehmen auch davon profitieren, wenn Führungskräfte Erfahrung in anderen Unternehmen sammeln. Es kann sich also für Unternehmen lohnen, eine Balance zwischen Bindung durch interne Karriereperspektiven mit dem Aufzeigen von  externen Karrierechancen zu finden. Dieser Ansatz mag widersprüchlich erscheinen, aber in einer Welt, in der Widersprüche und Anomalien zunehmen, liegt darin  großes Potenzial für HR.

Gerade in Konzernen wäre es eine gefährliche Illusion, jüngeren Führungskräften und Potenzialträgern eine lebenslange Karriere zu versprechen, auch wenn allein die Größe des Unternehmens viele Möglichkeiten zu bieten scheint. Zwei Trends stehen dieser alten Idee entgegen:

1. Im Gegensatz zu bisherigen Wechseln von längeren Phasen der Kontinuität und kurzen Phasen der Reorganisation und Restrukturierung, sehen sich größere Unternehmen einem permanenten Anpassungsdruck ausgesetzt. Die Entwicklung geht hin zu flexiblen dezentralen Unternehmensorganisationen, die vor allem im Mittelmanagement deutlich weniger Führungskräfte benötigen.
   
2. Dieser Trend wird durch die Digitalisierung 2.0 und Künstliche Intelligenz beschleunigt, die den Bedarf an Management-Ressourcen reduzieren.

Zur Balance in vier Schritten

• Echtes Growth Mindset entwickeln
  Bereits zu Beginn der Führungskarriere sollte die Karriereplanung offen gestaltet und eine Fixierung auf den aktuellen Arbeitgeber und das klassische Karriereleitermodell vermieden werden. Hier bieten sich jährliche „Boxenstopps“ zur Reflexion der Karriereentwicklung an, die von HR mit der Unterstützung externer neutraler Karriereberater organisiert werden können. Erfolgsentscheidend ist die Freiwilligkeit, denn eine erzwungene Teilnahme führt zur Konservierung des „Fixed Mindset“.

• Offenen Lernhorizont etablieren
  Von Führungskräften kann eine hohe Eigenverantwortung für die eigene Weiterbildung erwartet werden. HR fungiert als interner Kompetenzpartner, der den Lernhorizont der Führungskräfte sowohl für interne Bedarfe als auch für  den Bedarf auf dem Arbeitsmarkt öffnet. HR sollte hier immer wieder aktiv auf Führungskräfte ab Mitte 40 zugehen.
  
• „New Leadership“ erlernen
  Führungskräfte über 45 wurden durch den traditionellen Führungsstil ihrer Vorgesetzten aus der Generation der Traditionalisten und Baby Boomer geprägt. Daher fällt es ihnen oft schwer, ein neues Führungsverständnis zu erlernen, das sich sowohl in das Konzept der anti-fragilen Organisation passt als auch den Erwartungen der Mitarbeitenden der GenY und GenZ gerecht wird. HR sollte hier gemeinsam mit dem Management und den Führungskräften neue Lern- und Experimentierformate entwickeln.
  
• Tech Impact antizipieren
  Für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wird es immer wichtiger, die Auswirkungen neuer Technologien auf die eigene Organisation frühzeitig zu erkennen. Dabei kommt den Führungskräften aufgrund ihrer Fachkenntnis und ihrem Gespür für den Bedarf am Markt eine Schlüsselrolle zu. Im Kern geht es darum, Technologie-Knowhow und Business Intelligenz in ein dauerhaftes produktives Spannungsverhältnis zu bringen. HR kann hier als Orchestrator wirken, um Führungskräfte, die älter als 45 Jahre sind, immer wieder zu aktivieren und gleichzeitig externe Impulsgeber in interne Austauschformate zu integrieren. Statt sich auf die sogenannten menschlichen Aspekte zurückzuziehen, sollte HR gerade die Nahtstelle zwischen Mensch und KI als Arbeitsfeld der Zukunft besetzen und sich selbst als wertschöpfender Sparringspartner für die Führungskräfte weiterentwickeln.

Um ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Bindung und Aktivierung von Führungskräften herzustellen, braucht HR – neben dem unverzichtbaren Commitment des Top-Managements – einen langen Atem und eine Portion Demut, denn die Früchte des Engagements im Unternehmen werden oft erst die Nachfolgenden der heutigen HR-Gestalter ernten.