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Mitarbeiterzentriertes Upskilling bei den Energieversorgern

Erst die Nuklearkatastrophe in Fukushima und der damit verbundene Ausstieg aus der Kernenergie, jetzt die durch die Corona-Pandemie stark beschleunigte Digitalisierung – im Energiesektor ist Transformation an der Tagesordnung und etwas, mit dem Arbeitgeber und -nehmer seit mehr als zehn Jahren täglich leben. Doch um sich immer wieder an die neuen Gegebenheiten anpassen zu können, müssen sich alle Mitarbeitenden weiterbilden – und zwar individuell und auf ihre Stelle angepasst. “Es ist ein riesiger Kraftakt, den wir aber gehen müssen, um weiterhin Versorgungssicherheit zu gewährleisten und erfolgreich zu wirtschaften”, sagt Colette Rückert-Hennen, Personalvorständin bei Energie Baden-Württemberg (EnBW).

Als großen Kraftaufwand bezeichnet Colette Rückert-Hennen, Personalvorständin bei Energie Baden-Württemberg (EnBW), das Upskilling in ihrem Unternehmen. (Foto: EnBW Katrin Moritz)

Gerade arbeiten Rückert-Hennen und ihr Team gemeinsam mit externen Experten an einer betriebsinternen digitalen Lernplattform. Dort werden zum einen alle Fähigkeiten jedes Mitarbeitenden hinterlegt, die zuvor von Führungskräften und den Mitarbeitenden selbst erfasst werden.  Zum anderen  werden auf der Plattform  allgemein Berufsbilder aufgezeigt, die zukünftig relevant sein werden. Mit einem Klick auf diese Berufsbilder wird für den Mitarbeitenden sichtbar, welche Skills er persönlich noch braucht, um diese Stelle in der Zukunft besetzen zu können. Im selben Zuge werden ihm entsprechende Weiterbildungsangebote aufgezeigt. Diese reichen von Gesprächen mit Experten, über Podcasts bis hin zu mehrwöchigen Kursen, einer Ausbildung oder gar einem Studium. Insgesamt werden bisher mehr als 800 Weiterbildungsmaßnahmen angeboten. Hier liegt die Betonung auf dem Wort “angeboten”, denn eine Weiterbildung sei bei EnBW freiwillig. Dabei sei Rückert-Hennen vor allem eines wichtig: “Die Mitarbeitenden sollen ihren Zukunftspfad selbst gestalten.”

Vision des zukünftigen Unternehmens kommunizieren

Damit Mitarbeitende nicht überfordert sind und mit der Entwicklung mitgehen gelte es vor allem, sie gut zu begleiten, ihnen die Unternehmens-Vision deutlich zu machen und zu erklären, warum Weiterbildungen nötig sind. “Wir gehen dabei menschenzentriert vor und richten uns nach den Mitarbeitenden”, sagt Rückert-Hennen.

Bei E.ON wird der 70/20/10-Ansatz verfolgt, sagt Christian Gleimann, Senior Vice President HR. (Foto: E.ON)

Auch beim Energieversorger E.ON bestimmen die Bedürfnisse der Arbeitnehmer, auf welche Art und Weise die Weiterbildung im Unternehmen stattfindet. Im Rahmen des Digital Capability Upskilling Projekts kreiert das HR-Team gemeinsam mit Stakeholdern – wie Lernspezialisten, ITlern und Führungskräften – aus dem gesamten Energiekonzern ein Weiterbildungsprogramm, das einem 70/20/10-Ansatz folgt, sagt Christian Gleimann, Senior Vice President HR. Zu 70 Prozent lernen die Mitarbeitenden durch praktische Erfahrungen, zu 20 Prozent durch soziale Interaktion mit den Kollegen oder Experten und zu 10 Prozent durch E-Learning- und Präsenztrainings: “Wir schauen uns unsere konkreten Berufsbilder und Positionen genau an, um zu prüfen, welche Jobs sich verändern, welche möglicherweise wegfallen und wo wir neue Stellenprofile benötigen”, sagt Gleimann. Dabei würden vorhandene Fähigkeiten und solche, die zukünftig benötigt werden, im Vordergrund stehen und nicht wie zuvor die einzelnen Rollen.

Führungskräfte in der Verantwortung

Beim Identifizieren dieser Skills komme den Führungskräften eine besondere Rolle zu. Mittels Feedbackgesprächen, gemeinsamen Zielvereinbarungen und persönlichen Entwicklungsplänen für den einzelnen Mitarbeitenden sei es bei E.ON auch die Aufgabe der Führungskraft, herauszufinden, welche Fähigkeiten bei seinen Teammitgliedern weiter ausgebildet werden können und sollten.

Unsere Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion, wenn es darum geht, die fachlichen und überfachlichen Fähigkeiten weiterzuentwickeln.

Rückert-Hennen und ihr Team bei Energie Baden-Württemberg lassen ihre Managerinnen und Manager an einer Entwicklungsreise in Form von Workshops teilnehmen, die sie lehrt die Mitarbeitenden bestmöglich durch die Transformation zu führen. “Unsere Führungskräfte haben eine Vorbildfunktion, wenn es darum geht, die fachlichen und überfachlichen Fähigkeiten weiterzuentwickeln”, sagt Rückert-Hennen. Die Chefin, die lernt, in einer digitalen und virtuellen Welt zu arbeiten und Daten zu analysieren, die aber auch serviceorientiert ist und ein großes Verständnis für den Kunden hat, sei motivierend. Die Führungskraft, die ihrem Team die Vision und Strategie des Unternehmens näher bringt und mit Vertrauen statt Kontrolle führt, schaffe Akzeptanz für die Transformation.

Wir wollen Lernen als Teil der täglichen Arbeit integrieren.

Bei all diesen neuen Aufgaben haben die beiden Energieversorger auch auf Expertise von außerhalb gesetzt, doch die treibende Kraft seien die Mitarbeitenden. Sie dazu zu ermutigen, nicht nur überhaupt weiter zu lernen, sondern das Lernen zu einer Priorität zu machen, sei Teil der Upskilling-Strategie von E.ON und der EnBW. “Wir wollen Lernen als Teil der täglichen Arbeit integrieren”, sagt Gleimann, “und somit Lernen in unsere Unternehmenskultur aufnehmen.”

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Ist Redakteurin der Personalwirtschaft. Ihre inhaltlichen Schwerpunkte sind die Themen Diversity, Gleichberechtigung und Work-Life-Balance.