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Grafik von meinem Menschen mit vielen Tools

Jeder Recruiter, jeder Linienvorgesetzte und jeder Personalverantwortliche will sicher sein, dass der neue Mitarbeiter der Richtige für das Unternehmen ist, nicht zuletzt aus Kostengründen. Die Rekrutierung guter Leute ist schwierig und kosten- und zeitaufwendig. Fehlgriffe können teuer werden. Das gilt auch bei der Entscheidung, welchem Mitarbeiter man (mehr) Führungsverantwortung überträgt. Assessment-Tools sollen das Risiko einer Fehlentscheidung minimieren. Welches Potenzial hat der Kandidat? Kann er die in seiner künftigen Position an ihn gestellten Aufgaben dauerhaft bewerkstelligen? Sich und seine Position selbstständig weiterentwickeln? Oder muss vielleicht bald der Rekrutierungsprozess neu angestoßen werden, weil der Mitarbeiter den Erwartungen nicht entspricht?

Ist Entwicklungspotenzial messbar?

Assessment-Schwerpunkt und vielgenutztes Werkzeug ist die Potenzialanalyse. Für Armin Trost, Professor für Human Resource Management an der Hochschule Furtwangen, ist die Potenzialanalyse jedoch nur bedingt geeignet, das Entwicklungspotenzial einer Person zu evaluieren. In Fachkreisen ist der ehemalige Recruiting-Chef von SAP als innovativer Querdenker für seine differenzierten HR-Analysen bekannt. Nach seiner Ansicht gibt es valide Potenzialanalysen nicht, denn: “Wenn jemand über ‚Potenzialanalyse‘ spricht, meint er eigentlich die Analyse aktueller Fähigkeiten. Das kann man beispielsweise zuverlässig mit Intelligenztests und anderen Tests messen. Wenn ich von Potenzial spreche, dann meine ich Entwicklungspotenzial, das heißt, welche Fähigkeiten kann jemand in der Zukunft entwickeln?”

Dieses Potenzial werde in Zeiten des Fachkräftemangels wichtiger. Da ginge um die Fragen: Kann er das oder kann er das lernen? “Die erste Frage beschreibt Fähigkeit und Eignung, die zweite das Potenzial. Ersteres kann man messen, das Zweite meines Wissens nicht, auch wenn es hier Ansätze gibt, eine Idee zukünftigen Potenzials zu erkunden.” Trosts Ansicht nach funktionieren die herkömmlichen Potenzialanalysen, bei denen es oft nur um den Unterschied zwischen geeignet und ungeeignet geht, deshalb nur bei “standardisierten” Jobs.

Am häufigsten eingesetzte Assessment-Verfahren

Balkendiagramm mit den am häufigsten eingesetzte Assessment-Verfahren
Anfang des Jahrtausends waren vor allem Gruppendiskussionen im Assessment-Center beliebt. Mittlerweile stehen Interviews, ob online oder face-to-face, an erster Stelle der eingesetzten Verfahren. (n = 166 befragte Unternehmen) Quelle: Arbeitskreis Assessment Center e. V., 2016

Digitale Assessment-Instrumente

Typische IT-gestützte Assessment-Instrumente sind heute sowohl Online-Fragebögen als auch digitalisierte Assessment-Center, in denen die Beobachter nicht mehr mit Papier und Handbüchern arbeiten. Die Aufgaben wie Rollenspiele oder Fallstudien werden digital erfasst und ausgewertet. Eine Untervariante, die Online-Tests, enthalten oft einen Gamification-Ansatz. Hinzu kommen die Online-Fallstudien sowie die Online-Postkörbe und die IT-gestützten Remote-Interviews, die asynchron – und immer häufiger auch per Videoaufzeichnung – durchgeführt werden.

Christof Obermann ist Professor für Personalpsychologie an der Rheinischen Fachhochschule in Köln und Inhaber eines Consulting-Unternehmens. Er führt regelmäßig die “Benchmark-Studie Assessment Center” für den Arbeitskreis Assessment Center bei 166 Unternehmen, unter ihnen alle Dax-30-Konzerne, durch (siehe auch Abbildung). Einige aktuelle Erkenntnisse: Nach wie vor machen Assessment-Center den Löwenanteil der Assessments aus. Insgesamt nimmt der Einsatz von Assessment-Centern in allen Unternehmensgrößenklassen seit Beginn der Erhebungen im Jahr 2001 kontinuierlich zu. Und circa 50 Prozent der untersuchten Unternehmen nutzen auch Online-Tests, die, weil digitalisiert, neue Welten im Bereich People Analytics eröffnen. Typischerweise werden sie zur Vorauswahl von Bewerbern eingesetzt. Das ergibt Sinn, denn der Selektionsaufwand, der Einsatz von Zeit, die Erstattung von Reisekosten und letztlich die Häufigkeit von Assessments vor Ort lassen sich, vor allem bei einer größeren Anzahl von Bewerbern, damit erheblich reduzieren.

Inzwischen bieten die Hersteller IT-basierter Werkzeuge auch standardmäßig die Durchführung von Assessments über Smartphones an. Obermann ist, was deren Praxistauglichkeit angeht, eher skeptisch: “Bei den Tests, die eine kognitive Leistung voraussetzen, also beispielsweise bei Wissens- und Intelligenztests, muss eine gewisse Komplexität von Informationen auf dem Bildschirm dargestellt werden. Bei den kleinen Smartphone-Bildschirmen ist das aber kaum möglich.” Bei Persönlichkeitsfragebögen hingegen seien die Fragestellungen nicht so komplex und der Anwender stehe auch nicht so unter Zeitdruck wie bei den anderen Tests. “Dafür sind mobile Lösungen eher geeignet.”

Neben der Vielzahl unterschiedlicher konventioneller Assessment-Werkzeuge bietet der Markt seit einigen wenigen Jahren zunehmend IT-Tools zur Sprachanalyse und zur Analyse der Mimik an. Wirtschaftspsychologe Obermann hat einige dieser Tools unter die Lupe genommen: “Wir konnten tatsächlich sowohl bei den von uns untersuchten Werkzeugen zur Sprachanalyse als auch bei denen zur Analyse der Gesichtsfeldmimik leichte Korrelationen zu Intelligenz oder zur Persönlichkeit feststellen.” Insgesamt sei der Zusammenhang zu Leistung und möglichem Joberfolg aber eher gering. Deshalb stelle sich für ihn grundsätzlich die Frage, warum man derlei Softwaretools nutzen sollte, wenn man unter Zuhilfenahme konventioneller Assessment-Werkzeuge mit vergleichsweise geringem Aufwand erheblich umfassendere und validere Ergebnisse erzielen könne.

Der Anbietermarkt und die Einsatzbereiche

Wie in den meisten sich entwickelnden Märkten findet auch im Segment der Assessment-Tool-Anbieter eine ständige Konsolidierung statt. Beispielsweise übernahm Aon Hewitt 2015 Cut-e, einen bekannten Anbieter von On- und Offline-Assessments, und die Marktanalysten von Gartner verleibten sich den Assessment-Anbieter CEB ein. IBM ist nach eigenen Angaben mit über 1500 verfügbaren Assessments weltweit größter AssessmentAnbieter. In deren Smarter-Workforce-Institut tüfteln etwa 100 Mitarbeiter, meist Verhaltensforscher, an neuen Assessments. Ein Gesamtüberblick über diesen Markt, in dem sich reine Assessment-Anbieter genauso tummeln wie Consulting-Häuser und Softwareschmieden unterschiedlichster Couleur, bleibt schwierig.

Die Einsatzbereiche von Assessments sind nahezu so vielseitig wie die Verfahren selbst. Häufig sind sie, außerhalb der Recruiting-Welt, in Talent Management Suiten der bekannten Anbieter integriert. Für 360- Grad-Feedbacks, im Kompetenz- und Performance Management oder anderen Bereichen. Beispielsweise lassen sich Assessments für unterschiedlichste Anforderungen in die verschiedenen Module der Talent Management Suite von Lumesse einbinden. Dabei bietet das Unternehmen keine eigenen Assessment-Tools an, sondern der Kunde kann sich diese über dessen Marketplace aus einer Reihe von Anbietern auswählen. “Vor noch gar nicht so langer Zeit beschränkten sich unsere Kunden auf einen Assessment-Anbieter”, erinnert sich Nicole Wern, Vertriebsleiterin EMEA für den Bereich Talent Acquisition bei Lumesse, in diesem Zusammenhang. “Zurzeit geht aber bei vielen Kunden der Trend weg von einem Anbieter hin zu zwei oder sogar drei unterschiedlichen.” Das liegt ihres Erachtens daran, dass die Unternehmen heute gezielter vorgehen als noch vor zwei Jahren und für die unterschiedlichen Bereiche im Unternehmen nach dem jeweils ihrer Ansicht nach besten Anbieter Ausschau halten, weg von einem “One size fits all”-Provider.

Dass Assessment-Werkzeuge flexibel an die individuellen Unternehmensanforderungen anpassbar sind, zeigt auch die Integration der Assessment-Lösung von Cyquest im Bewerbermanagement bei der Management- und Technologieberatung Bearingpoint: “Wir hatten bestimmte Kompetenzen, die wir bei Bewerbern prüfen wollten”, sagt Tim Verhoeven, bei Bearingpoint zuständig für das Recruiting. “Die einzusetzenden Methoden stimmten wir mit unserem Anbieter Cyquest ab, der dann die relevanten Anforderungen in den Kontext einpasste. So wurde beispielsweise in der Planungsübung der gesamte Kontextrahmen inhaltlich auf das Thema Beratung angepasst. Nicht zuletzt, um den Bewerbern erste Einblicke in ihre künftigen Aufgaben nahebringen zu können.”

Vielfältige Praxisbeispiele

In der ESMT (European School of Management and Technology) Berlin nutzt man Assessments im Weiterbildungsbereich auch als zusätzliches Lernformat, indem Informationen als Startpunkt für eine Reflektion oder Hypothesenbildung gesammelt werden. In IBMs Kenexa Talent Management Suite kann ein Job Aspirant mittels Self Assessment vorab prüfen, ob er sich überhaupt auf den ausgesuchten Job bewerben will. Und die Jobvermittlungsplattform Jobify setzt gleich eine ganze Batterie von Assessments im Jobmatching für Young Professionals ein, allerdings nicht als semantisches Matching, sondern durch einen strukturierten Algorithmus gesteuert. Hier werden nicht nur der Lebenslauf und die ansonsten üblichen Bewerbungsunterlagen zur passgenauen Zuordnung der von Arbeitgebern zu besetzenden Stellen herangezogen. Neben den Qualifikationen werden unter anderem auch Persönlichkeitsparameter (Big Five) durch Fragebögen erhoben.

Die XU Corporate Education GmbH in Berlin hat nach eigenen Angaben mit dem “Digital Readiness Check” ein Assessment-Werkzeug “der besonderen Art” entwickelt. Besonders deshalb, weil durch das Assessment noch vorhandene Lücken in der Digital Readiness von Personen als anonymisiertes, aber personalisiertes Self-Assessment ermittelt werden. Direkt im Anschluss können ergebnisspezifische, passende Lerneinheiten aus den in Unternehmen vorhandenen Lern- und Seminarkatalogen und von externen Anbietern gebucht werden.

Nicole Gaiziunas-Jahns ist Managing Director und Mitgründerin der XU Corporate Education. “Für Unternehmen und deren Mitarbeiter ist es sehr schwer herauszufinden, wie fit sie in digitalen Themen sind”, erklärt sie. “Wir haben insgesamt acht digitale Kompetenzen entwickelt, die je nach Kunde und bereits vorhandenen digitalen Grundkenntnissen abgefragt werden. Der Digital Readiness Check prüft dabei auch die Handlungsfähigkeit des einzelnen Mitarbeiters, also nicht nur, wie viel er weiß, sondern auch, ob er es umsetzen kann.” Wichtig sei, dass die Ergebnisse aus dem Assessment nicht nur isoliert für sich betrachtet, sondern im Kontext der Gesamtorganisation interpretiert und geeignete Maßnahmen zum Kompetenzaufbau abgeleitet würden.

Aus Sicht der Kandidaten

Nicole Wern vom Anbieter Lumesse sieht, nicht zuletzt aufgrund des Fachkräftemangels, einen Paradigmenwechsel in der Assessment-Welt kommen: “Der Trend, das Bewerbererlebnis so angenehm und kurz wie möglich zu machen, gewinnt deutlich an Fahrt. “Wer hat denn als gut ausgebildete Fachkraft heute wirklich noch Interesse, an mehrtägigen Assessment-Centern teilzunehmen? Vor allem auch dann, wenn Recruiter in anderen Unternehmen es den Bewerbern einfacher machen und sie nicht mehr mit aufwendigen Assessments abschrecken?”

Auch im Hinblick auf das Employer Branding etablieren sich unkomplizierte Online-Assessments als attraktivitätssteigerndes Instrument: Ein ästhetisch ansprechendes Design, moderne Visualisierungen und unkonventionelle Aufgabenformate wirken sich in hohem Maße positiv auf die Arbeitgeberattraktivität aus. Im Idealfall finden Unternehmen mithilfe von Assessments also nicht nur den passenden Kandidaten, sondern überzeugen ihn zugleich davon, dass das Unternehmen als Arbeitgeber zu ihm passt.


Dieser Beitrag stammt aus der Ausgabe 05/2018 der Personalwirtschaft. In der Ausgabe finden Sie außerdem:

– einen Schwerpunkt zum Thema Europäische Datenschutzgrundverordnung DSGVO

– ein Special zum Thema Transfermaßnahmen und Outplacement

– Studienergebnisse dazu, welchen Einfluss die Gestaltung von Stellenanzeigen auf Azubis hat.

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Ulli Pesch ist freier Journalist und schreibt regelmäßig über das Thema HR-Software in der Personalwirtschaft.