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Personalberater im Gespräch: Operation Rettungsanker

Foto von einem Anker, an einem blau-rotem Schiffsrumpf
Bild: ralfgosch/istock

Unter der Moderation von Erwin Stickling, Herausgeber der Personalwirtschaft, diskutierten acht Experten die aktuellen Entwicklungen im Bereich Personalberatung: Bina Brünjes (HAYS), Ricardo Corominas (Page Personnel Deutschland), Dr. Michael Faller (Baumann Unternehmensberatung), Philipp J. Fleischmann (Kienbaum Consultants International), Szilvia Lengyel (Randstad), Klaus Mantel (Experteer), Marcus Opper (Allgeier Experts) und Christoph Stichel (division one Executive Search).

Wenn die Nachfolgesuche oder der Personalaufbau für ein neues Geschäftsfeld nicht gelingen, dann setzen Unternehmen einen Hilferuf beim Personalberater ab – und mahnen ihn zur Eile. Für diese Standardsituation haben die Suchspezialisten durchaus Verständnis. Denn es ist nachvollziehbar, dass interne Recruiter zunächst ihre eigenen Sourcing- Instrumente ausreizen. Das machen sie oft gut, bescheinigen ihnen die Suchspezialisten in der Diskussionsrunde, doch in knappen Kandidatenmärkten stoßen sie dabei mehr und mehr an ihre Grenzen.

Erwartungen an Spitzenkräfte

Die Engpässe auf dem Markt der Fach- und Führungskräfte sind keine neue Entwicklung. Doch die Besetzungsnot verstärkt sich weiter. Zum einen ist die gute konjunkturelle Lage dafür verantwortlich: Kandidaten, von vielen Seiten umworben, haben eine große Auswahl an Positionen, sodass die Knappheit in allen Segmenten zunimmt. Zum anderen wird die Suche nach Executive-Kandidaten noch anspruchsvoller, weil die Erwartungen an Ausbildung, Erfahrung und Persönlichkeit in einer zunehmend komplexen Wirtschaft größer sind. Musste ein CFO vor einigen Jahren “nur” ein hervorragendes kaufmännisches Kompetenzprofil mitbringen, erwarten Unternehmen heute ein genaues Verständnis der Geschäftsmodelle und -prozesse sowie nachweisbare Erfolge in spezifischen Unternehmenssituationen.

Wer beherrscht das Recruiting besser?

Externe Recruiter beherrschen den Search nicht grundsätzlich besser, betonen die Diskussionsteilnehmer. So gelingt es manchem Arbeitgeber in einzelnen Segmenten erfolgreich zu rekrutieren, beispielsweise bei der Gewinnung von Experten in einem Spezialgebiet. Aber das gilt nicht für Executive-Positionen und im Hidden Search. Schon beim Datenbank-Sourcing beginnen die Unterschiede, denn interne Recruiter können nach der Identifizierung nicht den gleichen Aufwand leisten wie Personalberater. Häufig sind viele Prozessschritte und Gespräche erforderlich, um einen wirklich guten Kandidaten, der nicht wechseln muss, für eine Vakanz zu interessieren. Diesen Aufwand können und wollen Unternehmen häufig gar nicht leisten. Ein großes Asset der Personalberater ist auch die Stärke und Aktualität ihres Netzwerkes, denn viele HR-Abteilungen bauen keinen Talent Pool auf und greifen nicht auf Bewerber aus der Vergangenheit zurück.

Was Executives und Fachkräfte wollen

Dass Unternehmen höhere Erwartungen an ihr Führungspersonal und Mitarbeiter in Expertenpositionen stellen, ist nur die eine Seite der Medaille. Auch die Ansprüche der Umworbenen ändern sich – wobei sich herauskristallisiert: Statussymbole, Titel und Gehalt spielen nach wie vor eine Rolle. Aber Kandidaten fragen auch nach dem Handlungsspielraum, den sie mit einem Wechsel gewinnen. Die Erwartungen an kreative und innovative Aufgaben liegen bei allen sehr hoch. Mehr als das Gehalt lockt der Inhalt einer Position in einem innovativen Unternehmen.

Big Data in der Personalberatung – ein Zukunftsmodell?

Statt händischer Datenbankrecherche digitalisierte Suchprozesse über alle Medien hinweg? Die Selektion der passenden Kandidaten übernimmt Predictive Analytics? Szenarien gibt es viele: So könnte der Research um 20 bis 30 Prozent effizienter gestaltet werden. Datenbankrecherche oder die Abfrage von immer wiederkehrenden Basisinformationen ließen sich maschinell erledigen. Bei den kognitiven Bereichen des Recruitings wie Diagnose und Assessment steht die Entwicklung der Technik aber noch am Anfang.

Die Haltung der Personalberater zum digitalen Innovationspotenzial ist unentschieden: Sie wägen vorsichtig ab. Wahrscheinlich werde der Research effizienter, doch einen passenden Top-Kandidaten werde man nie auf Knopfdruck identifizieren können. Gleichzeitig beobachten sie die datengetriebenen Innovationen sehr genau und reagieren mit technischer Aufrüstung.

Honorar nur nach Erfolg?

Personalberater müssen auf Marktteilnehmer, die mit neuen Vertragsmodellen arbeiten, reagieren. Etabliert hat sich über Jahrzehnte das Retainer-Modell – der Berater erhält je ein Drittel des vereinbarten Honorars nach Projektfortschritt. Beim Contingency-Modell, das auf den Markt drängt, zahlt der Kunde kein Honorar, bevor die Position nicht erfolgreich besetzt ist. Manche Personalberater bieten dem Kunden die Auswahl zwischen den Modellen oder eine Mischform aus beiden an; die Mehrheit hält am Retainer-Modell mit Exklusivauftrag fest

Für jedes Modell lassen sich Pro- und Kontra-Argumente austauschen. Die Schwierigkeit für HR und Geschäftsführung: Sie können oft nicht entscheiden, ob das Angebot einer erfolgsbasierten Vermittlung ein gutes oder schlechtes Modell ist; oder ob das Retainer- Modell, beziehungsweise die Festvergütung nach der Drittelregelung eher zum Erfolg führt. Für Auftraggeber gilt daher: Sie müssen sich über die Leistungen der Headhunter genau informieren und vor allem den Stellenwert der Vakanz im Auge behalten.

Autorin:
Christiane Siemann, freie Journalistin, Bad Tölz

Den ausführlichen Bericht zum Round Table lesen Sie in der › Personalwirtschaft
8/2017
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