Praxis und Beratung im Dialog – Teil 2: Analyse

Teil 2: Analyse
Nachdem wir uns für Promerit entschieden hatten, folgte der gemeinsame Kick-off. Da wir das Projektteam zu dem Zeitpunkt noch nicht persönlich kannten, herrschte bei mir vor dem Termin eine gewisse Anspannung – jedoch unbegründet. Alles lief sehr gut.

Das Ziel der nächsten Wochen war es dann, ein möglichst realistisches Bild davon zu bekommen, wie wir uns als Arbeitgeber authentisch und Erfolg versprechend positionieren können. Der Analyseansatz:

• Mitarbeiterworkshops und -interviews
• Managamentinterviews
• Bewerberbefragung
• Externe Stakeholder-Interviews
• Wettbewerbsanalyse

Unser Anspruch war: Wir möchten nur mit Botschaften nach außen gehen, die bei uns auch in der Praxis vorgelebt und umgesetzt werden. Also war es sinnvoll, dass Promerit direkt mit unseren Mitarbeitern spricht – ohne uns als Korrektiv. Ein sensibler Punkt, der je nach Stimmungslage bei den Mitarbeitern negativ ankommen oder im schlechtesten Fall eskalieren könnte. Es ging für uns also um ein sauberes Erwartungsmanagement und eine gute Vorbereitung. Zwar ändert das nicht die Sicht unzufriedener Mitarbeiter auf uns als Arbeitgeber – aber das war auch nicht das Ziel. Das Ergebnis war sehr zufriedenstellend – das schreibe ich nicht, weil alles vermeintlich super war. Wichtiger: Wir haben eindeutige Stärken und Schwächen gefunden, mit denen wir in der Folge gut arbeiten konnten – und die uns, ehrlich gesagt, nicht verwundert haben. Teilweise positiv überrascht wurden wir von den Ergebnissen der Bewerber-Befragung: Da waren wir mit uns selbst im Vorfeld härter ins Gericht gegangen als unsere Bewerber.

Teil 2: Analyse
In der Analyse beschäftigten wir uns mit der tatsächlichen Arbeitgeberattraktivität von Bearingpoint. Wir ermittelten in Interviews und Fokusgruppen Stärken und Schwächen, definierten gemeinsam mit dem Management die zukünftig relevanten Zielgruppen und betrachteten deren Erwartungshaltung und Wünsche. Das Ergebnis: eine Gegenüberstellung von Zielgruppenpräferenzen und Arbeitgebereigenschaften sowie mögliche Optimierungspotenziale und erste Ideen zur „Kante“ – also zur Frage, was Bearingpoint als Arbeitgeber besonders macht.

Im Vergleich zu anderen Projekten ergaben sich für uns weitere Erkenntnisse: Es ist einerseits einfacher, ein Employer-Branding-Projekt bei einer Beratungsorganisation durchzuführen, weil die Organisation Projektarbeit gewohnt ist und unsere Berater das Geschäftsmodell grundsätzlich kennen und die gleiche Sprache sprechen wie die Zielgruppen.

Andererseits ist es aber auch schwieriger, Berater einer Beratungsorganisation zu sein: Unser Projektansatz wurde viel stärker hinterfragt. Und zwar nicht nur vom Kunden. Man darf also als Berater nicht glauben, dass alles „genauso“ funktioniert wie in der eigenen Organisation, und muss durchaus darauf gefasst sein, dass das eigene Projektteam Lösungen und Regelungen beim Kunden so gut findet, dass es fragt, warum wir das nicht bieten.

Am Ende der Analysephase schauen Kunden zu einem gewissen Teil in das „strahlende Licht des Offensichtlichen“. Einen Teil der Analyseergebnisse kennen sie schon – oder haben sie zumindest erahnt. Das muss auch so sein, sonst würden sie in ihrer bisherigen Rolle etwas falsch machen. Aber unser Vorteil, als Externe einen Spiegel vorhalten und Dinge kritisch hinterfragen zu können, ist viel wert. Das Drittel Neues und Überraschendes, das wir herausarbeiten, ist entscheidend für die Positionierung als Arbeitgeber.