Agile Inseln sollen mit Vergütung experimentieren

Diese agilen Inseln in Organisationen müssen bei der Gestaltung ihrer Vergütungs- und Performance-Systeme große Freiheiten bekommen. Sie müssen mit unterschiedlichen Vergütungsmodellen experimentieren dürfen und über eigene Erfahrungen zur Lösung kommen, die ihre angestrebte Kultur unterstützt. Wenn die bestehende Vergütungspraxis und die geltenden Performance-Management-Systeme agilen Inseln übergestülpt werden, führt das oft zu unbefriedigenden Lösungen, weil klassische Vergütungsmodelle agile Arbeitsweisen im besten Fall nicht unterstützen, tatsächlich aber oft behindern.

Wirksame Vergütungs- und Performance-Management-Systeme für agile Inseln müssen die folgenden Prinzipien aus der agilen Arbeitswelt berücksichtigen:

1. Kundenfeedback wird zum Bewertungsmaßstab für Leistung: Kundenzentrierte Arbeit bemüht sich, den Kunden und seine Wahrnehmung in die Mitte des Geschäftsablaufs zu stellen. Damit wird die Kundeneinschätzung zum ersten und letzten Leistungsmaßstab der erzielten Leistung und Ergebnisse. Die Vergütungs- und Steuerungssysteme müssen daher Kundenäußerungen wie etwa einen Net Promoter Score zum Anker von Belohnungssystemen machen.
2. Lernerfolg wird integraler Bestandteil von Belohnungssystemen: Das beständige Lernen bei der Arbeit muss sich im Vergütungssystem widerspiegeln. Dabei sollen die Mitarbeiter einen Vorteil bekommen, die sich selbst um die Verbreitung von Wissen kümmern, indem sie interne Lernveranstaltungen unterstützen und dabei gutes Feedback bekommen. Parallel dazu sollen Mitarbeiter einen monetären Anreiz bekommen, wenn sie sich für eine neue Rolle qualifiziert haben. Entscheidend für die Zumessung ist jedoch nicht die Qualifizierung selbst, sondern die Tatsache, dass sie die neue Rolle oder eine Rolle mit einem deutlich erweiterten Anforderungsprofil tatsächlich ausüben.
3. Kennzeichen für gute Leistung ist die Selbstverpflichtung zur Verbesserung: Die Leistungsziele im agilen Umfeld lassen sich nicht aus Jahreszielen oder Budgetvorgaben ableiten. Tatsächlich orientieren sich die Teams an unterjährigen – meist quartalsbasierten – Zielen, die stark vom eigenen Wunsch nach Verbesserung getrieben werden. Dieses Streben nach Verbesserung muss ein Maß für die performanceabhängige Extravergütung werden. Das Modell muss die Tatsache berücksichtigen, dass bei besonders ehrgeizigen Zielen eine Zielverfehlung wahrscheinlich ist, dass aber der Lernerfolg dann am größten ist.
4. Erfolgsmessung und variable Vergütung beziehen sich auf das Team, nicht auf das Individuum: Komplexe Herausforderungen lassen sich nicht individuell, sondern nur im Team lösen. Daher müssen sich performanceabhängige variable Vergütungen auf das Team und nicht auf das Individuum beziehen. Dieser Grundsatz muss einschließen, dass es größere und kleinere Teams benötigt, die den Gesamterfolg tragen, und dass zusätzlich zu Teams auch Meta-Teams eingerichtet werden, die koordinierende oder abstimmende Aufgaben übernehmen. Darüber hinaus sind Expertengruppen üblich, um systemische Verbesserungen für die Organisation zu entwickeln.
5. Benefits sind darauf ausgerichtet, die Arbeit zu erleichtern: Teams werden in ihrer Arbeit durch die unterschiedlichsten Dinge behindert. Dazu können fast banale Behinderungen gehören – beispielsweise zeitintensive Beschaffung von Mahlzeiten –, aber auch viele, die mit der Lebenssituation der Teammitglieder zu tun haben: ihre Erwartungen an Verpflegung, Spaß in Pausenzeiten oder Erleichterungen beim Pendeln. Das Design der Benefits sollte daher Lösungen einschließen, die Jobtickets, aber auch Home-Office-Lösungen ermöglichen.
6. Reward-Modelle zielen auf die Mehrwertschöpfer, nicht auf die Vertragsinhaber ab: Für den Teamerfolg ist es wesentlich, dass die Experten im Team einen gemeinsamen Mehrwert schöpfen. Dieses Expertenteam muss im Zentrum aller Überlegungen eines Reward-Systems stehen, unabhängig davon, ob alle Experten im Team einen Arbeitsvertrag des Unternehmens oder eines Dienstleisters haben oder als Freelancer tätig sind. Das integrale Zusammenwirken der Experten, unabhängig von ihrer arbeitsrechtlichen Verankerung, ist die eigentliche Herausforderung von Reward-Modellen agiler Organisationen.
7. Reward-Modelle unterstützen zyklische Rollenveränderungen: Adaptive Organisationen denken in kürzeren Zyklen – oft in Quartalen – und verändern Rollen und Aufgabenzuschnitte. Daher wechseln Mitarbeiter ihre Rollen in den Teams und können dabei auch Steuerungs- und Koordinierungsrollen in Zeitperioden übernehmen. Reward-Systeme müssen diese sich verändernden Rollenwahrnehmungen mit unterschiedlichen Vergütungspaketen begleiten. Die Grundvergütung ist daher auf das Skill-Profil des Mitarbeiters bezogen und kann daher einen nach Skills individualisierten Charakter erhalten. Diese Individualisierung kann sich daher nach den verfügbaren Skills richten, wobei für kritische Skills auch höhere Vergütungspakete angeboten werden. Systemisch sollten diese Vergütungspakete den Charakter von Zuschlägen haben, damit sie offen bleiben für Anpassungen in der Zukunft. Denn es soll möglich bleiben, dass ein Mitarbeiter nach Phasen großer Verantwortung auch wieder Rollen übernimmt, die eine begrenzte Verantwortung bedeuten, wodurch auch Vergütungspakete wieder abschmelzen. Die Höhe des Vergütungspakets richtet sich dabei typischerweise nach der Kritikalität der Rolle, wobei es nicht zwingend ist, dass Führungsrollen (auf Zeit) automatisch mit dem höchsten Vergütungspaket korrelieren.

Um die Erwartungen der Mitarbeiter in den agilen Inseln zu erfüllen, gehen Hochleistungsorganisationen nach der „High-Performance Reward Study“ von Deloitte Bersin (2019) dazu über, in ihren Vergütungs- und Performance-Modellen agile und flexible Veränderungen im gleichen Ausmaß zu erlauben, wie sie agile und flexible Arbeitsweisen ermöglichen. Für Vergütungs- und Performance-Modelle ist dieser Ansatz besonders radikal. Denn traditionelle Modelle sind typischerweise darauf ausgelegt, Strukturen – beispielsweise in Jobarchitekturen – festzuschreiben und nur über die Jahre graduell zu verändern. Tatsächlich verfolgen Hochleistungsorganisationen in ihren agilen Inseln zunehmend die folgenden Vergütungs- und Performance-Methoden:

• Alle neuen Methoden werden in Pilotgruppen getestet. Das erlaubt, unterschiedliche Ansätze auszuprobieren und Erfahrungen zu den Vorteilen und Risiken zu sammeln. Eine Rückkehr zum vorausgehenden Modell ist stets möglich, falls sich das getestete Modell nicht bewährt.
• Jobarchitekturen werden deutlich und zum Teil radikal vereinfacht. Einzelne agile Inseln kommen dabei zu Lösungen, die für alle Experten in einem Team eine einheitliche Basisvergütung vorsehen. Gleichzeitig werden die Jobarchitekturen vollständig mit möglichen Karrierepfaden verzahnt, die die Mitarbeiter in Experten-, Koordinations- oder Führungsrollen führen können. Doch diese Pfade bleiben offen, um temporäre Wechsel in bestimmte Aufgaben – wie beispielsweise auch Führungsaufgaben – zu ermöglichen.
• Für die Übernahme von temporären Rollen werden rollenbezogene Zuschläge angeboten, die auf monatlicher Basis so lange gezahlt werden, wie der Mitarbeiter eine bestimmte Rolle wahrnimmt. Damit wird für Experten ein Anreiz geschaffen, für bestimmte Zeitperioden komplexe koordinierende Aufgaben oder auch Führungsaufgaben wahrzunehmen. Abhängig von der persönlichen Lebensplanung hat der Mitarbeiter aber stets die Möglichkeit, in eine angestammte Expertenrolle zurückzuwechseln.
• Die Grundvergütung für bestimmte Expertenlevel oder für Rollenpauschalen werden auch unterjährig angepasst, wenn die Vergütungsentwicklung im Markt das erforderlich macht. Durch die adaptive Nachführung wird vermieden, dass der Rekrutierungszeitpunkt von Kandidaten Einfluss auf die individuelle Vergütung nimmt. Gleichzeitig wird vermieden, dass sich die Basispakete von Mitarbeitern mit größerer Betriebszugehörigkeit von der Marktentwicklung entkoppeln.
• Variable Vergütung ist grundsätzlich auf das Team und seine Leistungen bezogen und von einer individuellen Zielerreichung gelöst. Agile Teams motivieren sich, indem sie sich selbst ehrgeizige Ziele setzen. Zeigt ein Team einen besonders bemerkenswerten Fortschritt, so kann es einen Spot-Bonus erhalten. Der Spot-Bonus wird von dem Programmmanagement oder einer Community of Practise entschieden und incentiviert immer das Team, wobei einige agile Inseln Piloten gestartet haben, in denen das Team selbst über die Verteilung des Spot-Bonus entscheidet. Gelingt es dem Team, einen außergewöhnlichen Mehrwert für die Organisation zu schaffen, kann es einen generösen Einmalbonus erhalten. Dieser wird beispielsweise zugeteilt, wenn das Team ein neues Geschäftsfeld erfolgreich erschlossen hat. Teamleistungen können auch mit zusätzlichen Awards ausgezeichnet werden. Das kann sinnvoll sein, wenn sich Experten aus vielen Teams zusammenfinden, um übergreifende methodische Ansätze zu entwickeln, die sich bei vielen Teams einsetzen lassen.
• Eine wichtige Ergänzung in Vergütungs- und Performancesystemen von Hochleistungsorganisationen sind nicht-monetäre Anerkennungsverfahren. Dabei bewähren sich Verfahren, die in die Projektroutinen der agilen Inseln eingebunden sind und etwa vorhersehbar als Teil der Retrospektiven erlebbar werden. Impulse für längerfristige Mitarbeiterzufriedenheit entstehen durch gemeinsame Erlebnisevents.
• Hochleistungsorganisationen bieten den Mitarbeitern in agilen Teams zusätzlich Modelle an, mit denen die Experten temporär bezahlte Auszeiten nehmen können. Dazu werden in der Regel Modelle mit einem schlanken Aufwand gewählt, bei denen Mitarbeiter Zeitperioden mit reduzierter Vergütung vorarbeiten, die sie anschließend in Freimonaten – bei fortlaufender reduzierter Bezahlung – ausgleichen. Dadurch erhalten die Mitarbeiter die Möglichkeit, individuelle Entwürfe von Work-Life-Balance auszuleben.

Durch den Einsatz dieser Vergütungs- und Performance-Modelle in Pilotgruppen agiler Inseln bekommen auch ihre Vergütungssysteme einen experimentellen Charakter. Mit der Ausbreitung der agilen Inseln in Unternehmen werden auch diese Experimente zur geübten Unternehmenspraxis, mit denen umzugehen immer mehr Personalexperten ihre Erfahrungen sammeln.

Wir müssen allerdings davon ausgehen, dass größere Organisationen auf Jahre hinaus mit der Situation konfrontiert werden, dass in einem Unternehmen mehrere Vergütungsprinzipien nebeneinander bestehen. Viele Unternehmensbereiche werden weiterhin klassisch-hierarchisch organisiert bleiben und dazu auch auf die traditionellen Vergütungs- und Performance-Modelle zurückgreifen, die sich nur graduell ändern. Andere Organisationsbereiche – die wir hier agile Inseln nennen – werden mit den dargestellten neuen Systemen experimentieren und dabei Modelle herausbilden, die ihnen für ihre agilere Kultur am passendsten erscheinen.

Marcus Minten
Director, Human Capital
Deloitte Consulting GmbH
mminten(*)deloitte(.)de
www.deloitte.de 

Rüdiger Booz
Senior Manager, Human Capital
Deloitte Consulting GmbH
rbooz(*)deloitte(.)de
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