Leistungsorientierte Vergütung im Vertrieb baut traditionell auf harten, quantitativen Kennzahlen auf. Doch viele Unternehmen rücken von einfach konzipierten, provisionslastigen Modellen ab, die in der Regel primär Umsatz- und Margenziele kennen. Im Trend liegen variable Vergütungsmodelle, die eng auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sind, die stärker nach Rollen differenzieren und neben quantitativen Kennziffern auch zunehmend mit qualitativen Zielen wie Teamarbeit und Kundenbindung arbeiten.
„Derzeit unterliegt der Vertrieb vielen Veränderungen“, resümiert Joachim Kayser, Senior-Partner der Vergütungsberatung hkp. „Der Wandel ergibt sich aus neuen Vertriebsstrategien, aus Produktinnovationen und aus neuen Typen, die im Vertrieb tätig sind.“ Diese Veränderungen finden ihren Niederschlag in der leistungsorientierten Vergütung. „Viele Unternehmen hinterfragen derzeit die Ausgestaltung ihrer variablen Vergütung im Sinne der Strategie und berücksichtigen gerne qualitative Aspekt als Ergänzung der quantitativen Kennzahlen hinzu“, schildert Nils Prüfer, Project Manager bei Kienbaum Management Consultants seine Marktsicht.
Insbesondere bei langfristigen Vertriebsprozessen im B2B-Umfeld schauen sich Unternehmen bei der Analyse der individuellen Vertriebsergebnisse genauer die Struktur des Vertriebstrichters an. „Anhand von hinterlegten Funnel-Kennziffern lässt sich sauber messen, wie erfolgreich der einzelne Mitarbeiter in welcher Vertriebsphase ist und wo seine Stärken und Schwächen liegen“, erklärt Nils Prüfer. „Der Prozess läuft über die gesamte Wertschöpfungskette des Vertriebsprozesses von der Analyse der Kundendatenbank über die telefonische Ansprache und Terminvereinbarung bis zum Abschluss.“
Das Ergebnis ist neben der Incentivierung für die Vertriebsmitarbeiter die gezielte Ableitung von Maßnahmen, wie jeder Einzelne für den Vertrieb notwendige Kompetenzen entwickeln kann. Dabei richten sich die Maßnahmen nach der jeweiligen Phase des Vertriebsprozesses und können beispielsweise auf die Überzeugungskraft, die Verbindlichkeit oder die Abschlusssicherheit abzielen.
Damit geht einher, dass sich die einzelnen Rollen und Funktionen im Vertrieb zurzeit stärker ausdifferenzieren. Neben den Rollen Vertriebsleiter, Regionalleiter, Key-Account-Manager und Kundenberater unterschieden viele Unternehmen zudem Kleinkunden- und Großkundenbetreuer, Onlineverkäufer und Vertriebler in der Hotline. Nils Prüfer erklärt: „Wir sehen hier ein Mehrkanalsystem mit unterschiedlichen Rollen wachsen.“
Strategiekonformes Verhalten des Vertriebs steuern
Pläne für variable Vergütung sollten Mitarbeitern im Vertrieb auch Verhaltensziele vorgeben. „Hier ist es wichtig, die Relation zwischen der individuellen Performance und der Teamperformance auszutarieren“, hebt Joachim Kayser hervor. Überwiegen die individuellen Anreize einseitig, dann mögen sich dadurch regional kurzfristige Vertriebserfolge ergeben. „Doch in der Zukunft ist es für den Vertriebler oder für seine Nachfolger umso schwieriger, Folgeerfolge zu erzielen.“
Neben der Teamperformance berücksichtigen Unternehmen heute noch andere längerfristige Aspekte wie die Marken- und die Kundenbindung sowie die Nachwuchsarbeit. Doch variable Vertriebsvergütung muss im Kern kurzfristig ausgerichtet sein. „Die meisten Vertriebler wollen nicht mit einem Schwerpunkt auf verschobenen oder mehrjährigen Auszahlungen arbeiten“, mahnt Joachim Kayser an. Also primär kurzfristig vergüten, wenn die finanziellen Ziele erreicht sind. „Die Vergütung muss den Vertrieblern Spaß machen, doch die Unternehmen fragen ihre Verkäufer nur selten nach deren Bedürfnissen.“
Gerade KMUs bewegen sich bei der Gestaltung von Vergütungspaketen in einem Blindflug. „Die wissen oft gar nicht genau, wie ihr System wirkt“, kritisiert Joachim Kayser. Bei der Vertriebsvergütung sei nicht die absolute Höhe wichtig, sondern die Vergütungsgerechtigkeit. „Die Vertriebler erwarten von ihren Vorgesetzten eine faire Behandlung und eine verbale Anerkennung ihrer Leistung.“ Wenn ein Unternehmen nicht nach Leistung differenziert, dann sinkt die Spitzenleistung. Zudem ist die Wirkungs- und Kostenkontrolle im Vertrieb oft unterentwickelt. Um das Verhalten der Vertriebler nachhaltig strategiekonform zu verändern, müssen Unternehmen gut kommunizieren, falsches Verhalten sanktionieren und finanzielle Anreize für richtiges Verhalten bieten.
Dr. Guido Birkner,
verantwortlicher Redakteur Human Resources
FRANKFURT BUSINESS MEDIA – Der F.A.Z.-Fachverlag