Grading für eine agile Arbeitswelt

Die gemeinsame Pandemie-Erfahrung und das vielfältige Gelingen der Virtualisierung von Arbeitsprozessen in einem bis dato nicht vorstellbaren Ausmaß haben die Arbeitswelt nachhaltig verändert. Flexibles und hybrides Arbeiten werden uns in der Zukunft genauso begleiten wie die weitgehende Digitalisierung von Arbeit, agile Arbeitsorganisationsformen sowie flexible, mitarbeiterzentrierte skill-basierte Karrieren. Gerade das neuartige hybride Arbeiten wirft für Mitarbeiter, Führungskräfte und das Personalmanagement Fragen auf.

Die überwiegende Mehrheit der Unternehmen geht davon aus, dass große Teile der Belegschaft zukünftig hybrid arbeiten werden. Allerdings fühlt sich bislang nur eine Minderheit der Arbeitgeber für diese Situation gut gerüstet. So lautete ein zentrales Ergebnis der „Flexible Work and Rewards Survey“ von Willis Towers Watson.

Zurzeit beschäftigt sich HR primär mit kurzfristigen Fragestellungen wie der optimalen Anzahl der Präsenztage, der neuen Ausgestaltung der Büroflächen als Begegnungsort, dem virtuellen Onboarding neuer Mitarbeiter oder der sich verändernden Rolle der Führungskraft.

Mittelfristig werden auch die Talent- und Vergütungsprogramme an die neue Realität angepasst werden müssen. Als Grundlage für eine solche Anpassung ist eine Weiterentwicklung des Ordnungsrahmens für Arbeit, Karriere und Vergütung erforderlich, um Mitarbeitern wie Führungskräften in der neuen Arbeitswelt Orientierung und dem Personalmanagement eine Strukturgrundlage zu geben.

Längst reicht die reine Stellenbewertung als Ordnungsrahmen für das Personalmanagement nicht mehr aus. Sie ist nach wie vor – insbesondere für die Vergütungsgestaltung und -gerechtigkeit – ein notwendiges, aber kein hinreichendes Strukturelement.

Daher wurde die Stellenbewertung in der Praxis schrittweise durch weitere Bausteine ergänzt, um breitere Anwendungen wie Talent Management, Training und Entwicklung, Recruiting sowie People Analytics zu unterfüttern. Auch im Rahmen der neueren Diskussion um Employee Experience kommt diesem erweiterten Ordnungsrahmen eine wichtige strukturierende und integrierende Rolle zu.

• Die Stellenbewertung hierarchisiert die Stellen und damit die Arbeit im Unternehmen entsprechend der Anforderungen und des individuellen Beitrags. Sie gruppiert die Positionen nach Grade, Level oder Karrierestufe, häufig gepaart mit einer Differenzierung unterschiedlicher Karrierepfade. Die Stellenbewertung adressiert idealerweise sowohl die interne Vergleichbarkeit von Stellen, als auch eine Verknüpfung zum externen Talent- und Vergütungsmarkt. Marktübliche Standardbewertungssysteme erleichtern diesen Prozess. Wir beobachten angesichts der zunehmenden öffentlichen Aufmerksamkeit auf Entgeltgerechtigkeit und Transparenz vor dem Hintergrund der Diskussion um Diversity, Equity und Inclusion eine Renaissance insbesondere der analytischen Stellenbewertung.

• Die Stellenarchitektur gruppiert die Stellen des Unternehmens nach inhaltlicher Verwandtschaft, gemeinsamem Wissen und Skills in Funktionsgruppen, Stellenfamilien und generische Rollenprofile. Sie ist eine zentrale Voraussetzung für die Einführung unternehmensweiter HR-IT-Lösungen und anderer administrativer und prozessualer Effizienzverbesserungen, beispielsweise für standardisierte Vergütungs-Benchmarks. Gleichzeitig schafft die Stellenarchitektur einen Überblick über die Karrierelandschaft und die Entwicklungsräume im Unternehmen und darüber hinaus.
• Die Skill-Architektur verknüpft Stellen beziehungsweise Arbeitspakete mit den dafür erforderlichen Skills, häufig mit besonderem Fokus auf künftig erforderliche Fähigkeiten im Hinblick auf Digitalisierung oder andere Transformationsprozesse. Skills sind das dynamischste Element in diesem Dreiklang aus Stellenbewertung, Stellenarchitektur und Skill-Architektur, sodass zunehmend Technologien wie Web Scraping zum Einsatz kommen, um zukünftige Fähigkeiten sowie deren Angebot und Nachfrage zu identifizieren. Für viele drängende Aufgaben des HR-Managements sind Skills der Missing Link, der mehr Flexibilität im Personaleinsatz und eine bessere Passgenauigkeit zwischen Mitarbeiter und Aufgabe verspricht. Zum Beispiel kann die interne Mitarbeitermobilität mithife eines internen Talent Market Place gesteigert oder aber globale Talent Pools besser erschlossen werden. Ein skill-basiertes Personalmanagement ermöglicht darüber hinaus sowohl passgenauere individelle Karriereentwicklung als auch die marktgerechte Vergütung von Top-Skills basierend auf skill-basierten Vergütungsbenchmarks. Entsprechend groß ist der aktuelle Bedarf, unternehmensspezifische Skill-Architekturen zu entwickeln.