Grundvergütung jenseits des Tarifs – Struktur und Dynamik

Um die Dynamiken bei der Planung und Steuerung von Personalkosten sowie der Entwicklung der Ge­hälter der Mitarbeiter zu kontrollieren, helfen ein detailliertes Verständnis der Ist-Struktur und ein klares Bild der gewünschten Zielstruktur. Wenn erwünscht, trägt eine aktiv gesteuerte Zielstruktur dazu bei, die Gehaltsentwicklungen im Unterneh­men bewusst an bestimmten Dynamiken auszu­richten.

Dynamiken im Gehaltsgefüge resultieren zum ersten aus der inhaltlichen Entwicklung der un­terschiedlichen Funktionen und aus ihrem verän­derten Wert am Markt und im Unternehmen. Zum zweiten gehen Dynamiken mit aufbauorganisato­rischen Veränderungen im Unternehmen einher. Zum dritten haben die Dynamiken mit den indivi­duellen Historien der Mitarbeiter und den Ergeb­nissen ihrer Gehaltsverhandlungen zu tun.

Diese Überlegungen sind Ausgangspunkt für die Analyse der Ist-Vergütungsstruktur und für die Ent­wicklung einer Ziel-Vergütungsstruktur. Für beide Fragestellungen ist die Gesamtheit der Mitarbeiter in Gruppen zu gliedern. Die Gruppen sollten mög­lichst homogen sein, wenn es um die relevanten Faktoren geht, die Gehaltsunterschiede erklären (Ist-Analyse) oder begründen (Definition Zielbild). Bei der Ist-Analyse kann zum Beispiel eine multiva­riate Faktorenanalyse helfen, die erklärenden Vari­ablen der Ist-Vergütungsstruktur zu identifizieren. Dabei sollten Unternehmen beachten, dass Fakto­ren, die die Ist-Struktur erklären, nicht dieselben sein müssen wie die Faktoren, die eine Zielstruktur begründen.

Wie leicht oder schwierig es ist, die Frage nach den Faktoren für die Gehaltsstruktur zu beantworten, hängt davon ab, wie klar das Bild der Aufbauorga­nisation und der Entwicklungspfade der Mitarbei­ter ist. In der Maximalausprägung setzt die Frage an einer detaillierten Stellenbewertung an, wobei ein aggregiertes quantitatives Ergebnis der Stel­lenbewertung im Sinne eines Grades oder Scores als erklärende oder begründende Variable der Ge­haltsstruktur angenommen wird. Nicht immer ist aber eine Bewertung jeder einzelnen (außertarifli­chen) Stelle nach mehr oder weniger elaborierten Grading-Ansätzen angebracht oder gewünscht. Stattdessen können vorhandene allgemeingültige Rollenbeschreibungen und gelebte Karriere- und Hierarchiestufen die Grundlage einer Analyse bil­den.

Wenn die Entwicklung oder Überarbeitung einer Zielvergütungsstruktur in den Mittelpunkt rückt, stellt sich die Frage nach der gewünschten Gehaltsdifferenzierung der Mitarbeitergruppen, die sich in der Anzahl, Länge und Lage von Ziel­vergütungsspannen und der Verbindlichkeit von deren Ober- und Untergrenzen widerspiegelt. Eine stark ausdifferenzierte Zielvergütungsstruktur mit unterschiedlichen Gehaltsbändern für verschiede­ne Funktionen und Divisionen bietet eine hohe Passgenauigkeit für die einzelnen Mitarbeitergrup­pen im Sinne einer internen Relativität und Markt­konformität der Vergütung. Allerdings fordern die Pflege und kontinuierliche Weiterentwicklung eines solchen ausdifferenzierten Rahmens mit ei­ner Vielzahl spezifischer Gehaltsbänder sowohl die HR-Funktion als auch die Geschäftsbereiche. Ge­gebenenfalls bedarf es auch eines regelmäßigen Dialogs mit den Arbeitnehmervertretern.

Unternehmen sollten bei der Differenzierung von Gehaltsbändern auch den Grad der gewünschten Transparenz der Struktur für die Mitarbeiter be­achten. Die Höhe des individuellen Grundgehalts wird vom Einzelnen nicht absolut für sich, sondern relativ zum vermuteten Vergütungsniveau einer subjektiv ausgemachten Vergleichsgruppe bewer­tet. Es liegt nahe, den Grad der Transparenz sowie Art und Umfang der Kommunikation davon abhän­gig zu machen, inwieweit die Bildung der Gruppen und deren Vergütungsspannen für die Mitarbeiter nachvollzogen werden können.

Wird eine weniger ausdifferenzierte und trotz­dem robuste Zielvergütungsstruktur angestrebt, führt dies meist zur Bildung einer überschaubaren Anzahl divisions- und funktionsübergreifend gül­tiger Wertigkeitsgruppen mit Gehaltsbändern, die für alle Mitarbeiter und Stellen gelten, die diesen Wertigkeitsgruppen zugeordnet sind. Hier stellen sich vor allem die beiden Fragen, wie viele Grup­pen gebildet werden sollen und wie die Mitarbeiter und Stellen den Wertigkeitsgruppen zuzuordnen sind. Die Frage nach der Anzahl der Gruppen be­inhaltet einige Trade-off-Überlegungen: Je mehr Wertigkeitsgruppen definiert werden, desto ge­nauer kann die spezifische Wertigkeit einer Stelle in den allgemeinen Wertigkeitsgruppen abgebildet werden. Allerdings ist es schwieriger, die Stellen den Wertigkeitsgruppen zuzuordnen und die Struk­tur zu pflegen. Je weniger Wertigkeitsgruppen ge­bildet werden, desto breiter sind die zugehörigen Gehaltsbänder, der Entscheidungsspielraum der Manager und die Erwartung der Mitarbeiter bei der Gehaltsentwicklung. Manager und Mitarbeiter müssen erkennen, dass eine vergleichbare Wertig­keit von Stellen nicht bedeuten muss, dass diese gleichwertig sind und das gesamte Gehaltsband ausfüllen müssen. Die Anzahl der Wertigkeitsgrup­pen richtet sich meist nach der Anzahl der Hierar­chie- und Karrierestufen im Unternehmen.

In den beiden oben dargestellten Fällen, also bei funktional bzw. divisional ausdifferenzierten Ziel­vergütungsspannen und bei aggregierten Wer­tigkeitsgruppen mit einheitlichen Zielvergütungs­spannen, kann die Definition der eigentlichen Zielspannen entweder einem Midpoint-Ansatz oder einem Breakpoint-Ansatz folgen. Bei einem Midpoint-Ansatz erfolgt die Definition der Ziel­spannen einer bestimmten Mitarbeitergruppe sym­metrisch oder asymmetrisch um einen wie auch immer gearteten Durchschnitt oder Erwartungs­wert dieser Gruppe herum. Dagegen betrachtet der Breakpoint-Ansatz die Gesamtheit aller Grup­pen und Stufen einer Funktion oder Division. Er zielt auf die Identifikation der Umbruchpunkte der Gehaltsentwicklung ab. Die Umbruchpunkte zwischen den Stufen ergeben die Ober- und Un­tergrenzen von deren Zielvergütungsspannen. Der strukturelle Unterschied zwischen beiden Ansätzen ist, dass der Midpoint-Ansatz im ersten Ergebnis Überschneidungen oder Lücken zwischen den Zielvergütungsspannen hervorbringen kann, die nachträglich justiert werden können, während der Breakpoint-Ansatz im ersten Ergebnis zu überschneidungsfreien Zielspannen führt, die an­schließend um Überschneidungen ergänzt werden können.

Am Ende einer Zieldefinition steht der Abgleich mit der Ist-Situation. Wo und in welchem Umfang liegen die Grundgehälter der Mitarbeiter unterhalb der Zielvergütungsspannen und wo liegen sie dar­über? Wenn die Zielstruktur und die Zuordnung der Stellen und Mitarbeiter zu den Zielspannen korrekt ist, dann ergeben sich aus dem Soll-Ist-Vergleich klare Implikationen für die Bemessung und Vertei­lung künftiger Grundgehaltsbudgets. Bei Mitarbei­tern mit Gehalt oberhalb eines Bandes, sollte die Frage gestellt werden, ob es sich um eine zulässige Ausnahme handelt oder ob der Mitarbeiter in eine höherwertige Position entwickelt werden kann.

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