Unternehmen agieren heute immer weniger aus der inländischen Perspektive heraus, sondern betrachten ihre Märkte aus Sicht der gesamten Unternehmensgruppe. Dabei stellen sie fest, dass in ihrer Gruppe unterschiedliche Strukturen und Vergütungssysteme nebeneinander existieren. Diese Vielfalt geht häufig auf landesspezifische Philosophien zurück, wie zum Beispiel eine Vertriebsmannschaft zu vergüten ist. Solche Unterschiede zwischen den einzelnen Ländergesellschaften lassen sich über eine Simplifizierung der Benefits und Incentives harmonisieren, um Skaleneffekte zu erzielen.
Das Kernziel einer Reward Simplification sind gruppenweit einheitliche Vergütungspläne. Derzeit sind viele Human-Resources-Abteilungen in global agierenden Unternehmen dabei, ihre bislang noch dezentralen Strukturen in der Gruppe zu homogenisieren und zu zentralisieren. Dafür setzen sie einen stringenten Rewardsrahmen auf Basis einer einheitlichen Vergütungsphilosophie ein. Dieser Rahmen verankert unter anderem das Grundgehalt, Benefits und Incentives auf jeweils einheitlichen Funktionsleveln und koppelt daran die nationalen Vergütungssysteme.
Reward Simplification kommt auch den Kunden zugute
Mitarbeitern, Management und Human Resources kommt die Transparenz der simplifizierten Strukturen zugute. Alle drei Seiten profitieren von der vereinfachten Administration der Vergütungskomponenten, von leichteren gruppeninternen Wechseln und von der gruppenweit einheitlichen Grundstruktur. Das Unternehmen kann Skaleneffekte erzielen und dadurch Kosten senken. Zudem kommt Reward Simplification auch den Kunden zugute, wenn es um die Gesamtqualität eines Produktes, beispielsweise in der Automobilindustrie, geht, da alle Mitarbeiter etwa nicht nur am finanziellen Ergebnis, sondern auch an der Kundenzufriedenheit partizipieren.
Reward Simplification wird oft zur Ausrichtung der Bonussysteme von außertariflichen (AT) Mitarbeitern an einheitlichen Zielen genutzt. Auch im Tarifbereich werden Leistungs- und Zielprämien oder eine Kombination daraus oft mit einem Katalog von Leistungsbeurteilungskriterien oder Zielen verbunden. In einem simplifizierten System lassen sich Ziele besser abbilden. Reward Simplification setzt beim Grading, also der Positionsbewertung, an. Von dort aus lassen sich die verschiedenen Stellschrauben des Systems ausrichten, die sich in konkrete Fragen formulieren lassen:
- Soll variable Vergütung für alle Stellen und Ebenen an Ziele geknüpft werden oder eben nicht?
- Befürwortet das Unternehmen ein Gainsharing-Modell der variablen Vergütung, das die Beschäftigen belohnt, wenn sie Kosten senken und die Produktivität steigern?
- Ab welchem Level bekommen AT-Mitarbeiter einen Long-Term-Incentive?
- Wie ist das Grundgehalt zu strukturieren?
- Welche Rewards-Elemente kommen hinzu?
- Soll ein flexibler Rewardsrahmen geschaffen werden?
Variable Vergütung mit finanziellen Geschäftszielen verknüpfen
Am Ende soll sich Total Rewards nur auf die Komponenten konzentrieren, die wirklich marktbezogen sind. Letztlich steht dahinter die Frage, mit welchen Komponenten ein Unternehmen seine AT-Mitarbeiter wie motivieren kann. Oft hilft hier ein Budget pro Mitarbeiter, das er je nach Lebensphase anders nutzen kann, mehr als Investitionen in Benefits und Incentives, die die Beschäftigten gar nicht motivieren.
Aus der Bankenkrise von 2008/2009 haben wir gelernt, dass individuelle Ziele im Rahmen der variablen Vergütung mit konkreten finanziellen Geschäftszielen des Unternehmen verbunden sein müssen, damit beide Seiten zufrieden sind. Unternehmen, bei denen diese Korrelation beider Ziele nicht funktionierte, haben als Konsequenz aus der Krise ihre Bonusformeln korrigiert. Beispielsweise haben sie einen Adjustierungsfaktor eingeführt oder einen bestehenden nachjustiert. Die variable Vergütung sollte auch die Risiken des Geschäfts widerspiegeln, nicht nur einseitiges Wachstum unter Verdrängung drohender Ausfälle.
Bernd Thomaszik,
Partner im Bereich Talent
Mercer Deutschland GmbH