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Die Kunst der richtigen Vergütung

Zeichnung von Euromünzen an Fallschirmen zwischen Wolken.
Bild: FrankRamspott/istock

Die individuelle Gehaltshöhe und eine gerechte Bezahlung haben nichts an Stellenwert für den einzelnen Mitarbeiter verloren. Selbst wenn sie eine ausgeglichene Work Life Balance haben und von Zusatzleistungen wie einer hauseigenen Kita und einer betrieblichen Altersvorsorge profitieren. Es ist nicht einfach für Arbeitgeber, die Vergütungspakete über verschiedene Geschäftsbereiche so zu gestalten, dass – neben den wirtschaftlichen Spielräumen – Gehälter einerseits zu einer halbwegs einheitlichen Vergütungsstrategie passen und andererseits den unterschiedlichen Bedürfnissen der Mitarbeiter entgegenkommen.

Der große Irrtum: Vorbild Start-up

Fast reflexartig schauen Unternehmen ins Silicon Valley oder in hiesige Start-ups, um auf Fragen nach neuen Geschäftsmodellen oder eines attraktiven Arbeitsplatzes eine Antwort zu bekommen. Doch sind sie ein gutes Vorbild beim Gehalt? Eher nicht, dämpfen die Vergütungsberater die Hoffnungen. So werde vergessen, dass die Masse der Start-ups nie zum ROI komme und somit nicht als Modell für die Corporate- und Bankenwelt taugt. Ein Blick auf empirische Befunde aus Deutschland zeigt: Eigenständige Start-Ups zahlen häufig nur eine Grundvergütung, denn sie haben limitierte finanzielle Mittel. Für den Fall, dass sie profitabel werden oder der entscheidende Durchbruch kommt, erhalten die Mitarbeiter eine große Ausschüttung. Wenn Unternehmen verstehen wollen, warum es trotzdem viele Hochqualifizierte in Start-ups zieht und sie dort hoch engagiert sowie intrinsisch motiviert arbeiten, müssen sie vor allem auf die Arbeitskultur schauen – und nicht auf die Gehälter.

Wann ist Vergütungs-Expertise gefragt?

Eines der Kerngeschäfte der Vergütungsberatungen liegt in Benchmarking-Projekten. Da frei zugängliche Gehaltsdatenbanken in der Regel keine belastbaren Informationen anbieten, können sie nicht als Spiegel der Marktvergütung gelten. Spätestens wenn HR mit der Geschäftsführung über Gehaltsbänder diskutiert, werden die selbstrecherchierte Daten in Frage gestellt und deren Validität angezweifelt. Neben Benchmarking-Analysen erkunden Unternehmen bei den Vergütungsprofis auch die Gehälter spezieller Funktionen. Zwar haben Großunternehmen meistens akzeptable Daten vorliegen, aber bei so genannten Hot Jobs wie Solutions Architects, Cyber-Security- Spezialisten oder Seniormanager-Positionen fehlt ihnen oftmals Erfahrung und ein Verständnis dafür, wie sich der Markt entwickelt.

Besonders gefragt sind die Vergütungsfachleute auch beim Entgelttransparenzgesetz und der Bankenvergütung. Dabei stoßen die Berater auf Betriebe, in denen Stellenbewertungen fehlen und sie müssen Vergütungsprozesse und Bewertungsverfahren auf den Prüfstand stellen.

Spagat zwischen Zahlen und Kultur

Ob interner oder externer Compensation- und Benefit-Berater – eine breite Expertise, Marktwissen und analytische Fähigkeiten sind unabdingbare Voraussetzungen für sein Wirken. Doch Vergütung ist ein Aspekt, der sich von der Unternehmenskultur nicht trennen lässt. Ein Stellenbewertungssystem ist keine rein technische Analyse. Oftmals ist es ein sehr politisches Thema, welcher Mitarbeiter welcher Klassifizierung zugeordnet wird. Auch wenn die Berater nicht in ein bestehendes Stellenbewertungssystem eingreifen, sondern ein Vergütungssystem neu designen, sind sie immer gleichzeitig Kulturberater und Mediator, da Konflikte vorprogrammiert sind.

Grading wird zwar typischer Weise immer mit Vergütungsthemen verknüpft, aber es geht um mehr. Ob Titel, Benefits, Karrierepfade, Nachfolgeplanung: Ein Grading ist ein strategisches HR-Instrument, da zentrale HR-Prozesse an einem solchen System ausgerichtet werden können.

Stellenbewertungssysteme und Zielvereinbarung

In der modernen Wirtschaft hat sich die Funktionsbewertung als Basis der Vergütungsgestaltung durchaus etabliert. Doch viele Unternehmen lösen derzeit ihr altes System ab, da es zu komplex, wenig pragmatisch und nicht nachvollziehbar ist. Es ist immer wieder der Detailierungsgrad, der sich als Problem erweist. Moderne Systeme kommen dagegen mit weniger und anderen Kriterien aus.

Auch haben sich heutzutage namhafte Konzerne von Zielvereinbarungen und variabler Vergütung verabschiedet. Sind sie ein Vorbild? Keinesfalls sollte sich Unternehmen blenden lassen, wenn sich Mitwebwerber von Zielvereinbarungen verabschieden. Wer Verhalten steuern will, muss zunächst die Frage der Unternehmensstrategie beantworten und dann die Vergütungsinstrumente wählen. Wenn die individuelle Zielvereinbarung, zum Beispiel im Bereich Sales, das richtige Instrument ist, sollte sie nicht abgeschafft werden. Ein Blick hinter die Kulisse zeigt darüber hinaus, dass diejenigen Unternehmen, die auf eine individuelle Leistungsbelohnung verzichten, zwar nicht mehr im Bonus differenzieren, aber stattdessen bei den Entgeltsteigerungen oder bei der Zuteilung von Langfristvergütungen variieren.

Doch der Trend im Markt, individuelle Ziele zugunsten von Teamzielen und Teambelohnungen aufzugeben, ist zweifelsfrei vorhanden. Zur Frage, wie hoch die Einzelleistung im Vergleich zur Teamleistung bewertet werden sollte, gibt es kein fertiges Rezept. Die Kunst liegt in der Balance.

Christiane Siemann ist freie Journalistin und Moderatorin aus Bad Tölz, spezialisiert auf die HR- und Arbeitsmarkt-Themen, die einige Round Table-Gespräche der Personalwirtschaft begleitet.

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