Sales-Vergütung in der Transformation

Die Digitalisierung gibt vielen Unternehmen und Branchen, ihren Wertschöpfungsketten, Produkten und Dienstleistungen sowie der  Interaktion  mit  Kunden  ein  neues  Gesicht.  Die  Transformation  der  Geschäftsmodelle  ist  umfassend.  Als  Bindeglied  zwischen  Unternehmen  und  Kunden  spielt  dabei  der Vertrieb  eine  besondere  Rolle.  Neue  Geschäftsmodelle  können  nur  erfolgreich  sein,  wenn  die  Sales-Profis  aus  der Trans-Rohrmastions-Agenda wirtschaftliche Erfolge machen. Unter dem Strich zählen Umsatz und Gewinn als Basis nachhaltigen  profitablen  Wachstums.  Das  war  schon  immer  so.  Doch  jetzt  haben  sich  die Vorzeichen  geändert.   Transformation  ist  kein  Projekt,  sondern  eine  Reise. Alles bleibt in Bewegung: die Ziele und die Art und Weise, wie sie erreicht werden. Dazu benötigen Unternehmen Sales-Profis mit neuen Skills. In einer Welt, die sich ständig verändert, entscheiden weniger die eingeübten  Routinen,  klar  beschreibbares Wissen  und  Können, sondern Offenheit, Beweglichkeit und ebenso die Fähigkeit, neue Wege zu gehen.So  kommt  es  etwa  nicht  mehr  so  sehr  auf  die  einzelne Transaktion  an,  sondern  mehr  auf  das  Geschick,  langfristige  Kundenbeziehungen  aufzubauen  und  lebendig zu halten. Verkäufer müssen dabei mit ihre Kunden kreative Lösungen entwickeln und Neuland betreten können. Und dazu sollten sie in der digitalen Welt zu Hause sein.Für  Unternehmen  in  einer  Transformation  geht  es  deshalb  darum,  für  ihren  Vertrieb  die  richtigen  Leute  mit  den  richtigen  Skills  zu  gewinnen,  ihr  Engagement  dauerhaft zu stärken und ihre Motivation auf die aktuellen Vertriebsziele zu lenken. Die monetäre Vergütung spielt dabei eine wichtige Rolle.

Wie können Unternehmen Herausforderungen wie die skizzierten angehen? Zuerst sollten sie dazu das große Ganze in den Blick nehmen und in einem engen Schulterschluss  mit  HR  und  Geschäftsführung  grundsätzliche Fragen beantworten:

• Wie sehen in Zukunft unsere Unternehmensstrategie und unser Geschäftsmodell aus? Welchen Nutzen  wollen  wir  unseren  Kunden  auf  welche  Weise  bieten?
• Wie  lauten  die  Geschäftsziele  und  strategischen  Prioritäten unserer Geschäftsbereiche? Welche Kundensegmente sind in Zukunft wichtig?
• Was  bedeutet  Erfolg  konkret?  Wie  können  wir  Erfolg messen? Und:  What comes before revenue comes?  Was  müssen  wir  also  gemeinsam  für  den  Erfolg tun?
• Was  verändert  sich  durch  die Transformation? Wie  sieht unsere Wertschöpfungskette bis hin zum Kunden  künftig  aus?  Was  bedeutet  das  für  jeden  Einzelnen?• Wer  ist  in  Zukunft  für  den  Vertriebserfolg  verantwortlich? Welche Rollen sind daran direkt beteiligt? Wie  greifen  sie  ineinander,  und  wie  verändern  sie  sich?
• Welche  Bedeutung  haben  die  individuelle  und  die  Team-Leistung?  Zählt  der  Verkaufsabschluss  mehr  oder Faktoren wie die Kundenzufriedenheit?

Diese  Blickwinkel  sollen  zeigen:  Es  ist  nicht  ausreichend, bestehende  Vergütungssysteme hier und da anzupassen. Vielmehr müssen die Verantwortlichen in einem ersten Schritt ein umfassendes Zukunftsbild für die  transformationsgerechte  Neugestaltung der Vertriebsvergütung gewinnen.

Doch  die  Lage  ist  nicht  einfach.  Schauen  wir  uns  dazu Beispiele aus unserer Beratungspraxis an. Sie sollen aus  der  Perspektive  dreier  Branchen  kurz  transparent  machen,  welche  Herausforderungen  auf  Arbeitgeber  zukommen können.

Beispiel  Retail:  Das  Unternehmen  setzt  seit  Längerem  auf  einen  Multi-Channel-Vertrieb  mit  eigenen  Stores, in denen Kunden Verträge abschließen können, auf  Franchise-Partner  mit  Stores,  Online-Kanäle  und  Call-Center.  Die  Pandemie  hat  vor  allem  den  Online-Verkauf gestärkt – zulasten der Mitarbeiter in den Stores, die auch danach vergütet werden, wie viele Verträge sie vor Ort unter Dach und Fach bringen. Die Beschäftigten  bleiben  jedoch  wichtig  –  auch  als  Berater  und  Markenbotschafter.  Deshalb  ist  mit  Blick  auf  die  gesamte  Customer  Journey  ein  kanalübergreifendes  Vergütungssystem  gefragt,  das  danach  differenziert,  wer wo und wie die Kaufentscheidungen beeinflusst.

Beispiel Logistik: Das Unternehmen durchläuft eine  grundlegende  Transformation  von  einem  klassischen  Logistikanbieter,  der  Lieferungen  von  A  nach  B  organisiert,  zu  einem  Anbieter  global  integrierter  logistischer  Wertschöpfungsprozesse  etwa  mit  lückenlosen  Kühlketten.  Basis  dafür  ist  auch  eine  durchgängige Softwareplattform. Der Arbeitgeber braucht jetzt Vertriebsmitarbeiter  mit  den  richtigen  Skills,  um  das  komplexere Produktportfolio beziehungsweise Softwarelösungen  verkaufen  zu  können  –  und  ein  Vergütungssystem, das dazu wirkungsvoll motiviert.

Beispiel  Sicherheitssysteme:  Dieses  Unternehmen  kommt  aus  einem  traditionellen  transaktionalen  Geschäft rund um Sicherheitssysteme für Berufsgruppen, die Gefahren durch Feuer oder Gas ausgesetzt sind. Mit einem  neuen  strategisch  wichtigen  Start-up-Bereich  für  digitale  Lösungen  will  die  Organsiation  langfristig  wachsen  und  ihr  Geschäft  auf  eine  breitere  Basis  stellen.  Dazu  brauchen  die  Verkäufer  neue  Skills  und  ein  neues  Mindset.  Die  Vertriebsvergütung  muss  darauf  zugeschnitten  sein  –  mit  der  Herausforderung,  ein  Plattformmodell  mit  langfristigen  Verträgen  und  regelmäßigen  Umsätzen  abzubilden,  ohne  zu  wissen,  wie schnell das Geschäft dann wirklich wächst.

Mit diesem Zukunftsbild vor Augen können die nächsten  Schritte  zur  Gestaltung  des  Vergütungssystems  angegangen  werden.  Dies  erfordert  die  Klärung  verschiedener Parameter:

• Wer erhält die Sales-Incentives? Ergebnisoffen sollte  dazu  geklärt  werden,  wer  in  welcher  Rolle zum  Vertriebserfolg  maßgeblich  beiträgt.  In  einer  Transformation können manche Rollen unwichtiger werden  und  andere  an  Bedeutung  gewinnen;  dem  sollte Rechnung getragen werden.
• Wie  viel  soll  bezahlt  werden?  Hier  geht  es  um  die  Bemessung  der  Vergütung  und  um  die  Ausgestaltung  des  Pay-Mix  mit  Blick  auf  Wirtschaftlichkeit  und  Attraktivität.  Rolle  für  Rolle  sollte  eine  ange-messene Variabilität festgelegt werden.• Für  welche  Leistung  wird  bezahlt?  Aus  Geschäfts-strategie  und  -modell  lassen  sich  vergütungsrelevante  messbare  Performance-Kennzahlen  ableiten  und gewichten. Und Mitarbeiter mit gefragten Skills sollten dafür gezielt vergütet werden.
• Wie  soll  ausbezahlt  werden?  Dabei  kann  festgelegt  werden, in welcher Frequenz welche Incentives über-wiesen werden. Ein fairer und attraktiver Mechanis-mus ist wichtig, damit die Vergütung wie gewünscht motiviert.

Unternehmen  können  diese  Fragen  nur  individuell  beantworten.  Für  alle  ist  es  jedoch  wichtig,  das  Vergütungsdesign in einen strategischen Gesamtzusammenhang  einzubetten,  damit  die  Vergütung  ihre  Wirkung  entfalten kann. Letzten Endes geht es darum, mit Hilfe der Vertriebs-vergütung  Leute  mit  den  richtigen  Skills  zu  gewinnen,  zu binden und ihr Denken und Handeln auf die Transfor-mations- und Geschäftsziele zu lenken. Dazu braucht es auch  den  Mut,  Gewohntes  gründlich  infrage  zu  stellen  und Neues zu wagen. 

Sven Huber
Director Work & Rewards, WTW
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www.wtwco.de

Lisa Nassif
Associate Director Work & Rewards,  WTW
lisa.nassif(*)wtwco(.)com
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