Im Gegensatz zu anderen Produktionsfaktoren wie etwa Land, Maschinen und Kapital hat die Arbeitskraft einen eigenen Willen. Sie liefert nicht immer dieselbe Leistung, kann das Unternehmen relativ kurzfristig verlassen und muss immer wieder erneut eingekauft werden. Diese Erkenntnisse, gepaart mit den Herausforderungen des heutigen Fachkräftemangels, der unternehmensseitigen Notwendigkeit für Innovation sowie der digitalen Transformation der Arbeitswelt, verdeutlichen, dass die Funktion von HR und Reward Management erfolgsentscheidend ist.
Reward-Entscheidungen tangieren sowohl unternehmerische als auch politische und emotionale Aspekte der Zusammenarbeit zwischen Arbeitgeber und Beschäftigtem. Im Folgenden wird ein Ansatz vorgestellt, der die Effektivität der Reward-Management-Funktion optimieren könnte und Unternehmen generische Ideen für ein wirkungsvolleres Operationsmodell von Comp & Ben liefert.
Schnittstelle mit dem Gesamtvorstand
Zwar zählt die Reward-Management-Funktion zum Personalvorstandsressort, doch der konzeptionelle Pfad
zur Erstellung und Festlegung der Entlohnungsstrategie läuft über die Gesamtunternehmensstrategie und erst dann über das daraus abgeleitete HR-Vorgehen. Daher sollte das Reward Management in einer direkten Zusammenarbeit mit dem Gesamtvorstand ein tiefes Verständnis für die Unternehmensstrategie, die mittel und langfristigen Ziele, die aktuelle Nachfragelage der Produkte und Dienstleistungen auf den Märkten, die SWOT- und Porter-Five-Forces-Faktoren, die kritischen Erfolgskomponenten und die Client Value Proposition entwickeln. Der Vorstand wiederum sollte in die generelle Arbeitsweise, die ausgewählten Konzepte, die operativen und taktischen Steuerungslogiken und Entscheidungsfindungsinstrumente der Funktion eintauchen. Dies beinhaltet auch, dass er die strukturierten und normativen Entscheidungsprozesse in diesem Fachgebiet akzeptiert.
Anders als bisher üblich, sollte aber die Rolle des Reward-Managers nicht auf ein reines Kompetenz-Center beschränkt sein, sondern vielmehr als Business Partner aufgesetzt werden. Dafür sprechen verschiedene
Gründe: Die Beraterrolle ist für schwierige Entscheidungen an der Schnittstelle zwischen unternehmerischen und emotionalen Fragestellungen nicht geeignet. Vor allem deswegen nicht, weil die Konsistenz der Entscheidungen und die prozedurale Gerechtigkeit im Unternehmen
gerade bei Fragestellungen der Entlohnung für die Bindung und Motivation von Mitarbeitenden aller Hierarchieebenen von großer Bedeutung sind. Als Control Tower des Vergütungsgefüges, der Wertigkeit
aller Funktionen und der monetären Bedürfnisse der Belegschaft ist die neutrale Business-Partner-Funktion
am besten geeignet, Entscheidungen nach dem normativen Ansatz zu treffen. Voraussetzung ist die Zusammenarbeit auf Augenhöhe. Gemeinsam entwickeln der Gesamtvorstand und das Comp-&-Ben-Management Doktrin, Strategie, Systematiken und Instrumente der Entlohnung.
Während der Reward Manager die fachliche Moderation und Designer-Rolle übernimmt, liefert der Vorstand
seine Inputs und Wünsche aus Sicht der Gesamtstrategie. Sobald alle Systeme, Instrumente und Entscheidungslogiken gemeinsam entwickelt sind, zieht sich der Vorstand zurück und erteilt dem Reward Management die Entscheidungskompetenz. Dieser Prozess kann periodisch wiederholt werden, um die Kompatibilität der Systeme und Instrumente mit Veränderungen in der Unternehmensstrategie sicherzustellen sowie die Güte der Entscheidungsfindung anhand der Ergebnisse zu begutachten.
Schnittstelle mit den jeweiligen Vorständen/ Ressortleitern
Aufbauend auf die enge Arbeitsbeziehung mit dem Gesamtvorstand sollten Comp-&-Ben-Manager auch eine
unmittelbare Zusammenarbeit mit den jeweiligen Vorständen beziehungsweise Ressortleitern etablieren und pflegen. Neben einem tiefen Verständnis für die funktionale Strategie der einzelnen Bereiche setzt diese Zusammenarbeit Standards und Normen für die Arbeitsbeziehung zwischen den beiden Rollenträgern. Die Akzeptanz und Unterstützung des Ressortleiters erleichtert und beschleunigt die Arbeit und Entscheidungsfindung von Comp & Ben. Außerdem können die Offenheit der Bereichsleiter und gegenseitigen Vertrauensbeziehungen helfen, die Herausforderungen auf Ressort- und Bereichsebene zu verstehen und die Inputs in effektive Reward-Strategien und -Konzepte umzuwandeln.
Schnittstelle mit Personal- und Finanzvorstand
Das Reward Management ist oft inhaltlich nicht breit genug aufgestellt, um ein eigenständiger Bereich im HR-Ressort zu sein. Dies führt dazu, dass es in vielen Fällen keine direkte aufbauorganisatorische Verbindung zwischen der Funktion und dem Personalvorstand gibt. In manchen Organisationen könnte eine solche Struktur sinnvoll sein. Genauso wichtig ist aber die Überprüfung der Berichtslinien und Zwischenstufen, die das Reward Management und den Personalvorstand verbinden, also die Antwort auf die Frage nach der optimalen „Leitfähigkeit“ zu finden. In Abhängigkeit der Ergebnisse sollte entschieden werden, ob die Reward-Funktion direkt dem Personalvorstand zugeordnet wird, ob es nur eine fachliche Berichtslinie zu diesem gibt oder ob der Weg über den Bereichsleiter läuft.
Comp & Ben verbindet das Personal- mit dem Finanzmanagement des Unternehmens. Daher sind die
enge Zusammenarbeit und Abstimmung mit den beiden Ressortleitern sowohl bi- als auch trilateral kritisch für die Wirksamkeit der Funktion als Business Partner. Die HR-Strategie insgesamt – und das daraus abgeleitete Reward-Vorgehen im Konkreten – muss im Einklang mit der Finanzstrategie stehen. Sollten die Veränderungen der Arbeitswelt, die neue Generation von Mitarbeitenden und der Personalmangel zur Transformation des Vergütungsmanagements führen, wird die Abstimmung dieses Dreiecks noch mehr an Bedeutung gewinnen.
Darüber hinaus hat die Nähe von Comp & Ben zum Personalvorstand weitere Vorteile: Die Funktion kann als Warnsystem für eventuell fehlende Kompatibilität zwischen einer funktionalen beziehungsweise Bereichs und der Personalstrategie dienen. Es ist denkbar, dass gerade in Vergütungsfragestellungen solche Unstimmigkeiten sichtbar werden können.
Schnittstelle mit HR-Business-Partner und Kunden
Die Nähe zu den Vorständen, Ressort- und Bereichsleitern impliziert schon die exponierte Rolle der Reward-
Management-Funktion als Business Partner. Es muss aber klargestellt werden: Dieser Ansatz empfiehlt die Business-Partner-Rolle nur in Bezug auf die Angelegenheiten und Fragestellungen des Fachgebiets. Der HR-Business-Partner ist ein Generalist mit direktem Kontakt zum internen Kunden bei allen Personalthemen. Der Reward Manager als Business Partner ist ein HRSpezialist mit direktem Kontakt zum internen Kunden nur bei Comp-&-Ben-Themen. Insofern ist sein Scope wesentlich kleiner als der des HR-Business-Partners.
Es sollte sich keinesfalls um eine Konkurrenzveranstaltung handeln, sondern um eine fachliche Ergänzung. Sie verstößt zwar gegen den „One Face To The Customer“-Ansatz mancher Unternehmen, aber das birgt auch einige Vorteile: Die Nähe zu den Kunden hilft dem Reward Management, die personenbezogenen Herausforderungen, individuelle Fälle und heterogene Bedürfnisse der verschiedenen Berufsgruppen und Kohorten der Organisationseinheiten jenseits der funktionalen Strategie zu verstehen und geeignete Lösungen zu entwickeln. Je weniger standardisiert und starr und je flexibler und komplexer die Reward-Instrumente werden müssen, desto höher ist die Gefahr von „Lost in Translation“, wenn nur der HR-Business-Partner der Ansprechpartner für die Kunden ist.
Struktur folgt Strategie: Die bekannte Weisheit impliziert, dass die richtige Organisationsstruktur für die Realisierung der Strategie und die Erreichung der langfristigen Ziele des Unternehmens entscheidend ist. Gleiches gilt auch für den Erfolg der Reward-Management- Funktion in der Bewältigung der heutigen und zukünftigen HR-Herausforderungen. Mehr Nähe und Entscheidungskompetenz können eine stärkere Zusammenarbeit fördern. Und sie unterstützen dabei, bessere Lösungen zu finden, sodass sie Zufriedenheit der internen Kunden zunimmt.
Assaf Greisman
Leiter Reward Management and International Executive Regulations
DB Cargo AG
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