So prüfen Sie, ob Ihr Bonussystem zeitgemäß ist

Frage an die HR-Werkstatt: „Inwiefern ist ein Bonussystem mit individuellen Zielvereinbarungen noch zeitgemäß?“

Es antworten: Florian Frank, Head of Talent & Rewards Germany and Austria und Michael Heisig, Associate Director Talent & Rewards, bei Willis Towers Watson.

Zwar wirkt die Frage auf den ersten Blick einfach, dennoch ist sie zu komplex, um sie mit einem pauschalen „Natürlich“ oder „Auf keinen Fall“ beantworten zu können. Die folgenden Facetten der Diskussion sollten Sie beleuchten, um zu einer Antwort zu gelangen, die zu Strategie und Kultur Ihres Unternehmens passt.

Schritt 1: Betrachten Sie alle Fakten der aktuellen Diskussion

Die Berichterstattung ließ einen in jüngster Zeit glauben, die Tage des individuellen Bonus seien gezählt: Eine Reihe namhafter Unternehmen in Deutschland hat die individuelle variable Vergütung gegen eine unternehmerische Erfolgsbeteiligung ausgetauscht. Mitnichten bedeutet dies aber, dass die individuelle Leistung in diesen Unternehmen keinen Einfluss mehr auf die Vergütung nimmt. Beispielsweise erfolgt anstatt einer variierenden Bonuszahlung eine stärkere Differenzierung bei Grundgehaltsanpassungen auf Basis der Leistung des Mitarbeiters. Alternativ unterstützen Spot-Bonusprogramme, bei denen Führungskräfte kurzfristig einen Betrag aus einem vorab definierten Budget an einen Mitarbeiter vergeben können, dabei, einen individuellen Erfolgsbeitrag ad hoc monetär zu honorieren. Denn auch der einheitliche Unternehmensbonus hat seine Schwächen: Top-Performer können sich finanziell „ausgebremst“ fühlen. Will man für sie alternativ einen Anreiz durch eine Steigerung des Grundgehalts setzen, bedeutet das ein Experiment mit den Fixkosten. Auch die aktuelle Short-Term-Incentive Design Studie von Willis Towers Watson zeigt zwar, dass individuelle Zielvorgaben als Grundlage von Bonuszahlungen zurück gehen – jedoch von einem sehr hohen Niveau: Etwa 70 Prozent der untersuchten Unternehmen verwenden diese weiterhin. Vom Prädikat „unzeitgemäß“ kann also aktuell nicht die Rede sein.

Schritt 2: Identifizieren Sie die Treiber der Entwicklung in Ihrem Unternehmen

Als Grund für eine gewünschte Abkehr von individuellen Zielvereinbarungen wird oft angeführt, man wolle den Teamerfolg in den Fokus der Aufmerksamkeit zu rücken. Aus vielen Projekten zu dem Thema wissen wir: Manchmal ist das nur vorgeschoben. Wenn Führungskräfte aus den Fachbereichen mit einer solchen Idee an Sie herantreten, finden Sie zunächst durch Einzelgespräche oder Interviews mit Fokusgruppen heraus, ob vielleicht andere „Pain Points“ hinter dem Vorstoß stehen:

• Wird der individuelle Bonusprozess als zu komplex empfunden?
• Besteht die Wahrnehmung, dass in einem bestimmten Mitarbeitersegment der variable Vergütungsanteil zu gering ist, um den Aufwand zu rechtfertigen?
• Werden Auszahlungen stark genug differenziert, um eine spürbare Rückkopplung zwischen Leistung und Belohnung zu erzeugen?
• Müssen Führungskräfte das individuelle Performance-Gespräch verwenden, um den Auszahlungs-Prozentsatz zu verteidigen, anstatt über Leistung und Entwicklung des Mitarbeiters zu sprechen?
• Scheuen sich Führungskräfte, einzelnen Mitarbeitern negatives Feedback zu geben – vielleicht auch, weil sie sich dafür nicht ausreichend vorbereitet fühlen?

Die Abschaffung individueller Zielvereinbarungen würde all diese Probleme zwar kaschieren, aber nicht deren Ursachen angehen.

Schritt 3: Formulieren Sie ein klares, aber umfassendes Verständnis von Leistung

Der Zweck individueller Zielvereinbarungen ist es, übergeordnete Unternehmensziele so in Leistungskriterien zu übersetzen, dass der einzelne Mitarbeiter diese als von sich beeinflussbar wahrnimmt. Aber existiert in Ihrem Unternehmen überhaupt ein gemeinsames Verständnis, was „Leistung“ ist? Oder zumindest im Kreis des Top-Managements? Denken Sie dabei nicht nur an finanzielle Ergebnisse. Definieren Sie Ziele und Leistung weiter – bis hin zur Frage, welchen Daseinszweck, auch „Purpose“ (engl.) genannt, das Unternehmen hat. Dieser hat viele Dimensionen und das Erzielen finanzieller Ergebnisse ist nur eine davon. Entsprechend ergeben sich auch für den Mitarbeiter verschiedenartige Möglichkeiten, zum Erreichen der übergeordneten Unternehmensziele beizutragen. Natürlich muss dieses Verständnis entsprechend hoch aufgehängt im Unternehmen formuliert werden – ein Agendapunkt auf dem nächsten Leadership-Offsite sollte es schon sein. Haben Sie diesen Findungsprozess aber erfolgreich durchlaufen, wird Leistung auch für Führungskräfte besser definierbar im Sinne eines ganzheitlichen Performance Managements.

Schritt 4: Identifizieren Sie je Leistungsdimension geeignete Vergütungselemente

Die Bandbreite denkbarer Leistungsdimensionen ist vielfältig: Sie reicht von „weichen“ Dimensionen wie dem Erwerb von Kompetenzen bis hin zur Demonstration einer kollaborativen Arbeitsweise. Während Sie diese in einer individuellen Zielvereinbarung abbilden können, wird schnell klar, dass eine objektive Beurteilung und deren Verknüpfung mit einer Bonusauszahlung problematisch sind. So auch die Marktpraxis: Ein persönliches Kompetenzziel beispielsweise findet nur bei einem Drittel der Unternehmen Eingang in die Bonusberechnung, wie oben genannte Studie zeigt. Andererseits mag das Erreichen „harter“ finanzieller Zielvorgaben in einem anderen Kontext durchaus ein erwünschter individueller Leistungsbeitrag im Unternehmen sein. Eine Abbildung im Bonussystem mit individueller Zielvereinbarung kann dann sinnvoll sein, ohne dass Sie darüber gleich den Gedanken von Zusammengehörigkeit und Teamarbeit über Bord werfen müssen. Ein Bonussystem mit individuellen Zielvereinbarungen bedeutet nicht automatisch die Befeuerung einer von Egoismus geprägten Arbeitskultur. Vielmehr sind die verwendeten Ziele und die Mechanik des Bonussystems für dessen kulturelle Wirkung entscheidend.

Schritt 5: Beweisen Sie Mut zur Differenzierung

In Schritt 4 klingt bereits ein zentraler Gedanke an: Es gibt nicht die eine Lösung für das Bonussystem, wenn sich Ihr Unternehmen aus heterogenen Mitarbeitersegmenten zusammensetzt. Erarbeiten Sie die Unterschiede durch eine Analyse verschiedener Treiber:

• Was sind die von einem bestimmten Mitarbeitersegment erwarteten Erfolgsbeiträge?
• In welchem Verhältnis stehen fixe und variable Vergütungsbestandteile?
• Welches Hierarchielevel wird betrachtet?
• Wie stark sollen die Unterschiede bei der individuellen Vergütung sein?
• Welche Konventionen gelten am externen Markt für die Gestaltung von Bonussystemen?

Ermitteln Sie, welche Mitarbeitersegmente sich durch diese Fragen auf einen gemeinsamen Nenner bringen lassen und setzen Sie verschiedene Bonussysteme im Anschluss gezielt ein. Die entstehende Vergütungslandschaft sollte selbstverständlich nicht zu fragmentiert sein, aber dem Anspruch einer völligen Vereinheitlichung lässt sich in den meisten Fällen ebenso wenig gerecht werden.

Und welche Konstellationen sprechen in der Folge nun für eine Abkehr von individuellen Zielvereinbarungen? Ein geringer variabler Anteil an der Gesamtvergütung, schwer messbare individuelle Erfolgsbeiträge oder ein gewünschter Fokus auf wenige, teamübergreifende Hauptaufgaben seien als Indikatoren genannt, die zumindest in diese Richtung deuten. Ein Beispiel für das andere Ende des Spektrums besteht in gesonderten variablen Vergütungssystemen für Vertriebsmitarbeiter mit vergleichsweise hohen variablen Anteilen und einer direkten Beeinflussbarkeit oft individuell messbarer Erfolgsbeiträge. Hier auf das „große Ganze“ zu wechseln, kann sich als großer Fehler erweisen. Daher werden solche individuellen Bonussysteme auch weiterhin häufig von Unternehmen verwendet – auch von solchen, die für den Rest der Mannschaft öffentlichkeitswirksam dem individuellen Bonus abgeschworen haben.