Deutsche börsennotierte Konzerne gelten bei der Umsetzung von aktienrechtlichen Vorschriften und Guidelines für Transparenz und Nachhaltigkeit in der Vorstandsvergütung im europäischen Vergleich als Vorreiter. Können Sie diesen Eindruck aus Ihrer beruflichen Praxis bestätigen?
Jens Massmann: Bei der Transparenz ist Deutschland tatsächlich vorne dabei, doch in der Nachhaltigkeit unterscheiden sich deutsche Unternehmen kaum von anderen Gesellschaften in Europa. Nach der globalen Bankenkrise 2008/2009 haben die europäischen Länder ihre Aktiengesellschaften hinsichtlich der Vorstandsvergütung quasi parallel auf Nachhaltigkeit und Langfristigkeit umgestellt. In Deutschland orientieren sich die Unternehmen bei der Vergütung gerne an Indizes, vor allem am DAX30, während in Europa und der übrigen Welt zunehmend die Branchenorientierung dominiert. Das heißt zum Beispiel, dass sich in Nordamerika Technologieunternehmen miteinander vergleichen, unabhängig von der Indexzugehörigkeit. Die starke internationale Branchenorientierung geht auf die institutionellen Investoren zurück, die sich zuerst Branchen anschauen, keine nationalen Märkte. Hier müssen Deutschland und die deutschen Unternehmen umdenken, denn die Relevanz der Indexperspektive wird mit Say on Pay abnehmen zugunsten der Branchenorientierung.
DAX-Unternehmen bevorzugen Long-Term-Cash-Pläne, während aktienbasierte LTI-Pläne erst noch aufholen. Ist die Kombination von zwei LTI-Formen eine deutsche Besonderheit?
Gordon Rösch: Auch die Barkomponenten enthalten oft aktienkursrelevante Ziele. Ein Problem bei Aktienzahlungen sind die steuerlichen Schwierigkeiten. So lässt sich kein steuerlich wirksamer Personalaufwand einfach generieren. Barzahlungen sind selbst bei steigenden Aktienkursen steuerlich effizienter und leichter zu administrieren. Bei Aktien brauchen Sie grundsätzlich die Zustimmung der Hauptversammlung. Auch ein Aktienrückkauf ist streng reglementiert. Deshalb wird der größte Teil der Vergütung cash-settled bleiben, nur ein kleinerer Teil wird direkt in Aktien gezahlt. Wir sehen auch, dass Vorstände teilweise mehr virtuelle Aktien bekommen, die letztlich in Cash ausgezahlt werden, nicht in tatsächlichen Aktien. Wenn ein Vorstand 40 bis 50 Prozent seiner Vergütung als langfristige Vergütung bekommt, dann nehmen die Unternehmen nicht nur ein einziges Instrument, um diese 40 Prozent abzubilden. Der Trend hin zur Aufspaltung in mehrere Instrumente wird zunehmen, denn damit lassen sich die Risiken besser diversifizieren, und Ziele lassen sich besser steuern. Mit einer solchen Gewichtung folgen die Unternehmen in Europa stärker der Gewichtung, wie sie für Gesellschaften in Nordamerika typisch ist. Es gibt in Deutschland einen Sonderweg, denn hier sind häufiger als in anderen Ländern nichtaktienbasierte KPIs und Ziele anzutreffen.
Wie entwickelt sich die Vergütung innerhalb des DAX30?
Jens Massmann: Im DAX30 gehen die Unternehmen, die früher schlechter vergütet haben, mit ihrer Vergütung nach oben. Umgekehrt senken die Gesellschaften, die zuvor am besten vergütet haben, ihre variablen Vergütungen, so dass wir dort eine Verdichtung beobachten können. Die Differenzierung der Vergütung im DAX30 hat in den vergangenen Jahren abgenommen. Sie ist in der Höhe und in der Struktur einheitlicher geworden. Dabei ist auch die Auszahlung der kurzfristigen variablen Vergütung im DAX30 relativ stabil. Die Varianz entsteht aus den langfristigen Instrumenten, vor allem bei den Unternehmen, die kapitalmarktorientierte Komponenten stärker gewichten.
Viele europäische Konzerne setzen sich bei der Vorstandsvergütung weiterhin intensiv Say on Pay auseinander. Wie gut sind deutsche Unternehmen dabei aufgestellt?
Gordon Rösch: Mit Say on Pay verstärkt sich die Branchenorientierung deutlich. Bei der Umsetzung der Aktionärsrechterichtlinie sind manche Europäer uns ein Stück voraus. Doch was bislang noch eine freiwillige Regelung ist, kann schon in den nächsten Monaten zu einer verpflichtenden Vorschrift werden. Die Deutschen haben ja bereits Erfahrung mit Say on Pay gesammelt und bewegen sich in Europa im guten Mittelfeld. In Nord- und Südeuropa sehen wir deutlich mehr Aktivität, weil dort der Nachholbedarf zum Teil auch größer ist. Vor allem das Abstimmungsverhalten von institutionellen Investoren steht dort im Fokus der Aufmerksamkeit. Auch die Sensibilität für den Umgang mit Vergütungsdaten hinsichtlich der Datenschutzvorschriften nimmt aktuell zu. Das führt dazu, dass die Unternehmen nicht mehr so offen wie zuletzt einander Vergütungsdaten offenlegen.
Zahlreiche DAX-Konzerne haben mit teilweise existentiellen Baustellen zu kämpfen, etwa Banken, Versicherer und Versorger. Wie wirkt sich das auf die Gestaltung der Vorstandsvergütung aus? Werden Ziele anders gesetzt? Verändert sich die Rolle der Boni im Verhältnis zum Festgehalt?
Jens Massmann: Die Fixgehälter sind in den zurückliegenden acht Jahren in vielen Branchen spürbar gestiegen. Gerade im Bankenbereich sind die Fixgehälter gestiegen, doch die Performance ist in der Folge nicht besser geworden. Die institutionellen Investoren stellen die Zunahme der Fixgehälter immer mehr in Frage.
Gerade Volkswagen hat in diesem Jahr harsche Kritik wegen der hohen Bonuszahlungen an den Vorstand erfahren. Sind hohe Bonuszahlungen in Zeiten existentieller Krisen für ein Unternehmen gerechtfertigt?
Gordon Rösch: Der Gesetzgeber hat den Aufsichtsräten mit dem VorstAG eine Handhabe gegeben, in laufende Vorstandsverträge einzugreifen, wenn die wirtschaftliche und finanzielle Entwicklung des Unternehmens stark von der Vorstandsvergütung abweicht. Zugleich ist es für einen Aufsichtsrat in existenziellen Krisen wichtig, einen motivierten Vorstand zu haben. Deshalb kann es sinnvoller sein, trotz des schwierigen Umfelds zu zahlen, weil im Turnaround härter gearbeitet wird. Also sollte auch in Krisenzeit gut gezahlt werden, auch wenn das schwer zu vermitteln ist. Hier sollten Aufsichtsräte eine Parallelität zwischen Unternehmensperformance und Vorstandsvergütung herstellen. Das hilft, Vergütungsfragen zum eigenen Unternehmen aus den Medien fernzuhalten.
Viele Unternehmen entkoppeln bei AT-Mitarbeitern Performance-Management und variable Vergütung voneinander und steuern stärker über das Festgehalt. Welcher Trend setzt sich derzeit in der variablen Vergütung für das obere und mittlere Management durch?
Jens Massmann: Die ersten empirischen Analysen dieser Entkopplung sind sehr ernüchternd. Die Unternehmen betonen zwar die kollektiven Aspekte mehr, „wir sitzen alle im gleichen Boot“, was zu begrüßen ist, allerdings schlägt die Schwächung der vergütungsrelevanten individuellen Ziele durch. Wir sehen bei einer Entkopplung keine verbesserte Performance, sondern vielmehr enttäuschte Erwartungen und Schwierigkeiten die besten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu halten. Die Unternehmen sollten den Mitarbeitern, die mehr rudern, tatsächlich mehr geben, sonst rudern sie irgendwann weniger oder verlassen die Rudergemeinschaft.
Vorstandsgehälter im DAX sind im europäischen Vergleich relativ zum Börsenwert der Unternehmen immer noch sehr hoch. Wohin geht ihre Reise 2017?
Gordon Rösch: Aus meiner Sicht sind die Vergütungshöhen in deutschen Unternehmen auf Vorstandsebene nicht zu hoch. Allerdings sind die Aufsichtsräte zu gering bezahlt. Den Vorstand gut zu bezahlen ist sinnvoll investiertes Geld. Und die Höhe der Vergütung spielt in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung eines Unternehmens keine große Rolle. Auch lohnt es sich, stärker aktienbasiert zu vergüten. Wir sehen empirisch, dass Unternehmen mit einer stärkeren aktienbasierten Vergütung auf Equity- oder Cashbasis im Durchschnitt eine bessere Performance aufweisen.
Das Interview führte Dr. Guido Birkner.