Performance Management: Hebel zu mehr Chancengleichheit

Das Thema  Nachhaltigkeit  gewinnt  im  sozialen  und  unternehmerischen  Kontext  eine  zentrale  Bedeutung:  Mitarbeitende  fordern  nicht  nur  eine  nachhaltige  Unternehmensführung  und  -entwicklung,  sondern  auch  Sicherheit  und  Fairness  am  Arbeitsplatz.  Vor diesem  Hintergrund ist auch der Aspekt der Chancengleichheit für viele Unternehmen besonders bedeutsam. Die Kienbaum  Fokusstudie  „Performance  Management  2022“  hat untersucht, welche Ausgestaltungsvarianten des Performance  Managements  auf  eine  höhere  Chancen-gleichheit  einzahlen  und  was  Unternehmen  tun  können, um sich proaktiv in diesem Bereich zu platzieren.

Immer mehr  Unternehmen  richten  ihre  Unternehmenssteuerung  an  den  ESG-Kriterien  (Environmental,  Social  und  Governance)  aus.  Nachhaltigkeit  umfasst  in  diesem  Zusammenhang  alle  ökonomischen  und  ökologischen  Maßnahmen  in  Unternehmens-  und  People-Prozessen. Dabei gewinnt der Faktor Chancengleichheit immer  mehr  an  Relevanz.  Im  Fokus  steht  dabei  die  Förderung  gleicher  Chancen  und  Möglichkeiten  für  alle  Menschen,  unabhängig  von  unterschiedlichen  soziodemografischen  Ausgangsbedingungen.  So  weisen  bereits  frühere  Studien  auf  den  Wettbewerbsvorteil  eines  systematischen  Diversity  Managements,  auf  den  höheren  Erfolg  divers  aufgestellter Teams  und  auf  eine  bessere  Unternehmensperformance  bei  größerer  (Chancen-)Gleichheit hin. In Zeiten einer Knappheit von Talenten und High Potentials können es sich Unternehmen  nicht  mehr  leisten,  mögliche Top-Performer  durch  systematisch verwehrte Aufstiegschancen oder eine klare Ungleichbehandlung zu verlieren.

Chancengleichheit ist  kein  Selbstzweck.  Vielmehr sollen sich  die  ergriffenen  Maßnahmen  für  Unternehmen  und  ihre  Mitarbeitenden  auch  rentieren.  Dass dies  in  vielen Unternehmen gelingt, zeigt die Kienbaum-Studie „Performance Management 2022“, die einen signifikanten  Zusammenhang  zwischen  der  wahrgenommenen  Chancengleichheit  und  dem  Unternehmenserfolg  offenlegt.  Dieser äußert sich  in  der  Arbeitgeberattraktivität,  der  Zufriedenheit  der  Mitarbeitenden  und  in  ihrer  Leistungsbereitschaft.  Gleichzeitig sind  positive  Effekte  für die Unternehmensperformance aus wirtschaftlicher  Sicht  erkennbar:  Unternehmen  mit  einer  höheren  Chancengleichheit  berichten  von  einer  stärkeren  Innovationskraft,  Rentabilität  und  Agilität.  Kurzum:  Eine Investition in Chancengleichheit über zielgerichtete Maßnahmen lohnt sich. 

Ein Ergebnis der Studie: Nicht die Form der Ausformulierung entscheidet, sondern die Umsetzung der Leistungsdefinition  durch  Fairness,  Erreichbarkeit  und  Vergleichbarkeit.  Die  meisten  befragten  Unternehmen  steuern Leistung über quantitative Kenngrößen (69 Prozent) und qualitative Beiträge (77 Prozent). Kollektive und  individuelle  Ziele  werden  von  rund  der  Hälfte  der  Teilnehmenden zur Leistungsdefinition herangezogen. Interessanterweise achten nach eigener Angabe nur 32  Prozent  der  Unternehmen  explizit  darauf,  dass  Zielvereinbarungen in ihren Anspannungsgraden, das heißt in  ihrem  Ambitionsniveau,  zwischen  Abteilungen  und  Bereichen  abgestimmt  sind.  Dabei  trägt  dieser  Aspekt  erfahrungsgemäß oft zu stark unterschiedlichen Ambitionsleveln in den Zielvereinbarungen bei und kann so-mit Chancengleichheit regelrecht untergraben. Die  Resultate  der  Befragung  bestätigen  diesen  Ein-druck:  Unternehmen,  die  beispielsweise  auf  Basis  von  Quervergleichen  gleiche  Anforderungen  zwischen  Bereichen und Führungskräften sicherstellen, berichten von  einer  signifikant  höheren  Chancengleichheit.  Der  aktuell  zu  beobachtende  Trend,  der  zur  Kollektivierung  variabler Vergütungsbestandteile zulasten individueller Ziele  führt,  löst  die  Bedeutung  des  Quervergleichs  und  die  Abstimmung  in  der  Leistungsmessung  mitnichten  auf. Diese Anforderungen an die Kalibrierung gelten genauso  aber  auch  für  die  individuelle  Leistungs-  beziehungsweise Kompetenzbeurteilung.

Unternehmen  mit  höherer  Chancengleichheit  greifen  auf  einheitliche,  standardisierte  und  transparente  Kriterien  und  Instrumente  zurück.  Bei  fast  40  Prozent  der  befragten  Unternehmen  sind  Informationen  und  Evidenzen zur Beurteilung der Mitarbeitenden nicht transparent  und  einheitlich  definiert.  Des  Weiteren  prüfen  nur etwa 45 Prozent, ob diese und ihre Instrumente zur Leistungsmessung  auch  tatsächlich  diskriminierungs-frei  sind  und  zur  Chancengleichheit  beitragen.  Dies  ist  insbesondere  kritisch  zu  bewerten,  da  einheitlich  definierte,  transparente  und  diskriminierungsfreie  Kriterien  und  Instrumente  zur  Beurteilung  mit  einer  deutlich  erhöhten Chancengleichheit zusammenhängen. Dies deckt sich stark mit Erfahrungen aus der Beratungspraxis,  in  der  wir  regelmäßig  Defizite  in  Verfahrenstransparenz, einen Mangel an Beurteilungsgrundsätzen oder heterogene  Beurteilungspraktiken  als  relativ  leicht  zu  behebende Hygienefaktoren in der Leistungssteuerung identifizieren. Eine multiperspektivische Beurteilung nutzt rund die Hälfte der befragten Unternehmen. Dabei setzen sie mehrheitlich auf ein Self-Assessment und oder integrieren ein Feedback weiterer Führungskräfte zusätzlich zu dem von der oder dem direkten Vorgesetzten. Die vorliegende  Studie  zeigt,  dass  eine  eindimensionale  Beurteilung  nicht  ausreicht. Werden  unterschiedliche  Perspektiven in den Performance-Prozess integriert, so steigt die wahrgenommene Chancengleichheit signifikant.

Die Mehrheit der befragten Unternehmen (69 Prozent) hat  einen  standardisierten  und  transparenten  Jahresprozess  mit  bekannten  Meilensteinen,  Rollen  et  cetera  etabliert.  Hierbei  kalibrieren  beziehungsweise  vergleichen  jedoch  nur  39  Prozent  der  Unternehmen  die  Leistungsbeurteilungen im Rahmen von Abstimmungsrunden  und  Gremien.  Diese  sind  erfahrungsgemäß  ein  wichtiger  Faktor,  um  Ungleichheit  in  der  Bewertung  zwischen  Beurteilenden  zu  eliminieren  und  eine  höhere Vergleichbarkeit  sicherzustellen.  Die  Erfahrung  zeigt,  dass breiter aufgestellte Leistungsbeurteilungen ebenso wie klar formulierte quantitative oder qualitative Erwartungshaltungen an Leistung mit einer höheren Akzeptanz,  Mitarbeiterzufriedenheit  und  Leistungsbereitschaft  einhergehen.  Gleichzeitig wird  auch  eine  er-höhte Chancengleichheit wahrgenommen . Die Studienergebnisse lassen außerdem den Schluss zu, dass insbesondere ein hoher Standardisierungs- und Transparenzgrad  des  Prozesses  einen  Beitrag  zu  Chancengleichheit  leisten  kann.  Einen signifikanten  Einfluss  im  Jahresprozess  für  die  Chancengleichheit  haben  zu-dem  auch  unterjährige  Standortbestimmungen:  Dies  ist  ein  klarer  Trend  im  Performance  Management,  den  wir  bereits  seit  Jahren  beobachten.  Bei Mitarbeitenden tragen  kurzzyklische  Rückmeldungen  zu  einer  Erwartungsklarheit und Fairness bei.

Chancengleichheit  manifestiert  sich  vor  allem  in  der  Nachvollziehbarkeit der Karriereentscheidungen entlang  transparenter  und  klarer  Kriterien.  Mehr  als  zwei  Drittel  der  befragten  Unternehmen  entscheiden  über  Vergütungsanpassungen  und  Boni  auf  Basis  standardisierter und transparenter Kriterien. Im Bereich der Nachvollziehbarkeit  der  Höhe  der  variablen  Vergütung  berichten  sogar  fast  80  Prozent  von  einer  Ausrichtung  an klaren Kriterien. Betrachten  wir  die  Leistungskonsequenzen  im  Hin-blick auf die Chancengleichheit, so zeigt sich insbesondere eine hohe Bedeutung der Nachvollziehbarkeit und der kriteriengeleiteten Ermittlung von Vergütungs- und Karriereentscheidungen. Unternehmen, die von einer höheren  Chancengleichheit  berichten,  machen  insbesondere  die  Ableitung  von  Beförderungen  und  Boni  an  einheitlichen,  für  alle  gleichermaßen  geltenden  Kriterien fest und fördern so die gleichen Erreichbarkeitschancen für alle Mitarbeitenden. Auch der gleichberechtigte Zugang zu Entwicklungsmöglichkeiten sowie alternative  Karrierewege  tragen  laut  der  Befragungsergebnisse  signifikant  zu  mehr  Chancengleichheit  im  Unternehmen bei.

Die  Fokusstudie  2022  zur  Bedeutung  des  Performance  Managements  für  die  Chancengleichheit  in  Unternehmen  zeigt  deutlich  die  Wichtigkeit  der  Ausgestaltung  des  Systems  für  nachhaltig  ausgerichtete  People-Prozesse.  Die  Ergebnisse  weisen  auf  die  hohe  Bedeutung  von standardisierten, einheitlichen und kriteriengeleiteten  Systemen  hin,  welche  die  Vergleichbarkeit  in  Leistungserwartung  und  -beurteilung  unternehmens-übergreifend  sicherstellen  und  resultierende  Rewards  transparent  und  nachvollziehbar  vergeben.  Dabei  entsteht  nicht  nur  ein  Mehrwert  für  Unternehmen  hinsichtlich  ihres  gesellschaftlichen  und  politischen  Images, sondern auch im monetären und nicht monetären Unternehmenserfolg. Dies unterstreicht die Notwendigkeit, die bereits in vielen Unternehmen (teilweise) implementierten Maßnahmen zu professionalisieren und anzureichern.

Hans-Carl von Hülsen
Senior Manager, Compensation and Performance Management, Kienbaum Consultants
hans-carl.vonhuelsen(*)kienbaum(.)de

Julia Bockermann
Consultant, Organization Strategy & HR Transformation, Kienbaum Consultants  julia.bockermann(*)kienbaum(.)de

Sven Herzog,
Student Apprentice, Compensation and Performance Management,  Kienbaum Consultants
Sven.herzog@kienbaum.de
www.kienbaum.de