Vergütungsanreize wirken

Dass (Vergütungs-)Anreize wirken, ist ein allgemein akzeptierter Grundsatz. Wer hier daran noch einen Zweifel hatte, sollte spätestens seit der Finanzkrise 2009, die maßgeblich durch ausufernde und fehlleitende Boni für Investmentbanker mit ausgelöst wurde, eines Besseren belehrt worden sein. So ist es nicht verwunderlich, dass selbst ein der Nutzung kapitalistischer Wirtschaftsmechanismen unverdächtiger Staatsführer wie Nikita Chruschtschow dies mit seiner Aussage „Call it what you will, incentives are what get people to work harder” zum Ausdruck gebracht hat.

Neben dieser allgemeingültigen Aussage haben sich in den letzten Jahren aber zum Teil kontroverse Diskussionen darüber entwickelt, wie Vergütungsanreize ausgestaltet werden sollen. Entfacht wurde die Debatte unter anderem durch Daniel Pinks 2009 erschienenen Bestseller „Drive“, in dem er schildert und behauptet, dass (individuelle) monetäre Anreize die Leistung von Mitarbeitenden mit komplexeren Tätigkeiten verringern. So überraschte es auch wenig, dass ein Forschungsbericht des Bundesministeriums für Arbeit und Soziales einen Trend hin zu einer geringeren Gewichtung der persönlichen Leistungskomponenten innerhalb der variablen Vergütungssysteme feststellte (Arnhold et al.,). In der Praxis finden sich mittlerweile viele Unternehmen, die in ihrer variablen Vergütung sogar ganz ohne individuelle Leistungsanreize auskommen. Die Beispiele reichen dabei von Bosch, Daimler, Deloitte, Infineon und Nike bis Volkswagen. Entweder Top-Performer passen die eigene Leistung dem Durchschnittsniveau an, oder sie wechseln zu einem Arbeitgeber, der die persönliche Leistung honoriert.

Nun ist Daniel Pink als ehemaliger Redenschreiber von US-Vizepräsident Al Gore kein ausgewiesener Verhaltens-ökonom, und die Frage, wie Vergütungsanreize in Form von Bonuszahlungen wirken, wurde durch seine Ausführungen nicht abschließend beantwortet. Interessant ist jedoch, dass seine Worte primär in Europa, insbesondere in Deutschland, und nicht in seiner Heimat USA auf fruchtbaren Boden gefallen sind – bis auf Nike, das eine der wenigen Ausnahmen in Nordamerika darstellt. Der Treiber dort war zudem weniger der Glaube an die Theorien Daniel Pinks, sondern ein Diskriminierungsskandal im Jahr 2018 gegenüber Frauen und die Furcht des Unternehmens, nochmal wegen individueller Ungleichbehandlung an den Pranger gestellt zu werden.

Im Endeffekt hängt die Wirksamkeit eines Vergütungssystems von der Unternehmens- und Führungskultur ab. Es mag Betriebe geben, bei denen die Leistung des Einzelnen nicht ausschlaggebend ist und die Stärkung des Kollektivs im Vordergrund steht. Hier wirken wahrscheinlich Anreizsysteme ohne individuelle Differenzierung am besten. Was nahezu sozialistisch klingt, entspricht aber sicherlich nicht der Philosophie der meisten Arbeitgeber. Gerade die sehr erfolgreichen US-Hightechfirmen wie Google oder Microsoft analysieren sehr genau, wer und wie viele ihrer Mitarbeitenden herausragende Leistungen erbringen und welchen Einfluss diese auf die Performance des Unternehmens haben. Dabei hat sich sowohl in der Wirtschaft als auch in der begleitenden wissenschaftlichen Lektüre der Begriff vom „Power Law“ herausgebildet.

Das ursprünglich aus den Naturwissenschaften stammende Power-Law-Modell stellt den Zusammenhang zwischen der herausragenden Leistung Einzelner und ihrem Einfluss auf den gesamten Unternehmenserfolg her. Wahrscheinlich kennt jeder Beispiele von Mitarbeitenden aus dem eigenen Umfeld, die für den Erfolg des Unternehmens eine nahezu unverzichtbare Rolle spielen.

Dass die eigene herausragende Leistung auch mit einem verständlichen Anspruch einhergeht, nicht wie alle anderen behandelt zu werden, ist sicherlich nachvollziehbar. Das gilt auch für die eigene Vergütung. Wenn am Ende des Jahres der eigene Bonus genauso hoch ausfällt wie bei der Kollegin oder dem Kollegen ohne entsprechende Performance, führt dies zu berechtigtem Frust und in der Regel zu zwei Ausweichreaktionen: Entweder man passt die eigene Leistung dem Durchschnittsniveau an, oder man wechselt zu einem Arbeitgeber, der die persönliche Leistung honoriert.

Bei vielen Frontrunnern der ersten Pink-Euphorie ist mittlerweile Ernüchterung eingetreten aufgrund des Widerstands ihrer Topleistenden, dauerhaft „sozialistisch“ gleich wie alle Kollegen bezahlt zu werden. In diesen Unternehmen gibt es wieder ein Zurück zur individuellen Differenzierung im Bonus, um Gleiches gleich und Ungleiches ungleich zu behandeln. Dies bedeutet aber nicht ein Zurück zum traditionellen Performance Management mit schier endlosen und uneffektiven Runden zur Festsetzung individueller Ziele, um dann am Ende des Jahres in wiederum endlosen Kalibrierungsrunden zu dem Ergebnis zu kommen, dass die Führungskräfte die Mitarbeitenden nicht differenzieren können (oder möchten).