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„Wir hätten mehr Risikobereitschaft erwartet“

Wie sehen die Vergütungsstrukturen bei konzerneigenen Start-ups aus? Antworten dazu
liefert eine › Studie der hkp Group. Wir sprachen mit dem Vergütungsexperten Dr. Björn
Hinderlich, dem Leiter der Studie, über die zentralen Ergebnisse.

Vergütungsexperte Dr. Björn Hinderlich rechnet auch in den nächsten Jahren mit mehr konzerneigenen Start-ups. / Foto: hkp Group
Vergütungsexperte Dr. Björn Hinderlich rechnet auch in den nächsten Jahren mit mehr konzerneigenen Start-ups. / Foto: hkp Group

Personalwirtschaft: Herr Hinderlich, Sie haben sich die Vergütungssysteme von
konzerneigenen Start-ups angesehen. Warum ist das für Sie als Berater spannend?
Björn Hinderlich: Wir setzen uns als Beratung insgesamt mit agilen Organisationsformen
auseinander. Dabei sind Start-ups, gerade auch die konzerneigenen, eine sehr spannende
Facette der neuen Arbeitswelt. Viele große Unternehmen schaffen für neue Produktideen
eigene Start-up- Einheiten. Dort werden weitab von der Konzernstruktur neue Felder
getestet, mit möglichst vielen Freiheitsgraden für die Mitarbeiter. Einige sprechen auch von
neuen Schnellbooten, die neben dem Konzerntanker unterwegs sind. Deshalb war für uns
die Frage interessant, ob Konzerne auch die Vergütungsstrukturen für diese agilen Einheiten
verändern.

Bei den klassischen Start-ups denkt man weniger an Compensation Manager, sondern eher
an Feelgood Manager, die für Barista-Kaffeemaschinen und coole Teamevents sorgen. Wie
wichtig sind Vergütungsfragen bei den Start-ups?
Sie sind nicht weniger wichtig als in den etablierten Unternehmen. Bei den klassischen Start-
ups besteht allerdings ein höherer Kostendruck. Die Vergütung erfolgt häufig über ein Fixum
und steuergeförderte Nebenleistungen. Dienstwagenregelungen oder individuelle Boni-
Systeme finden wir dort seltener vor. Allerdings gibt es so etwas wie eine große Karotte:
Wenn es zu einem Börsengang kommt oder die Gewinnschwelle erreicht wird, gibt es ein
One-off- Payment, also eine signifikante Einmalzahlung.

Und wie ist das bei den untersuchten Start-ups der Konzerne?
Die Corporate Start-ups stehen vor der Herausforderung, dass die Belegschaft auf der einen
Seite aus neu eingestellten Mitarbeitern besteht, die ähnliche Erwartungen haben wie bei
einem normalen Start-up. Auf der anderen Seite arbeiten dort Konzernmitarbeiter, die eine
gewisse finanzielle Absicherung erwarten. Deshalb ist das Vergütungssystem noch ein Mix
aus den typischen Konzernvergütungsstrukturen mit etablierten Boni-Systemen, aber auch
mit Anleihen aus den Start-ups. Die Hälfte der befragten konzerneigenen Start-ups bietet
Mitarbeitern sogar eine Rückkehrgarantie in den Konzern an, sollte das Projekt scheitern.
Gleichzeitig gibt es die Aussichten auf die erwähnte große Karotte, wenn das Start-up
erfolgreich ist oder ein Börsengang erfolgt.

Waren Sie überrascht von den Ergebnissen?
Mich hat die geringe finanzielle Eigenbeteiligung der Mitarbeiter überrascht. Das betrifft
aber nicht nur die Corporate Start-ups, sondern auch die sonstigen Start-ups, wie wir aus
einer anderen Untersuchung wissen. Ein Drittel der Stand-alone- Start-ups beteiligt seine

Mitarbeiter am Kapital, bei den Corporates ist es nur ein Viertel und dann auch meist nur die
Topführungskräfte. Auch die erwähnten Sicherungsmechanismen wie die Rückkehrgarantie
haben uns überrascht. Insgesamt orientieren sich die Corporate Start-ups doch sehr stark an
den Standards der Konzernmutter. Da hätten wir mehr Start-up- Orientierung und
Risikobereitschaft erwartet.

Ist denn die Vergütungsfrage bei den Start-ups tatsächlich ein Erfolgsfaktor für Innovation?

Das kann man in den meisten Fällen noch nicht abschließend beurteilen. Aber die Start-ups
setzen sich generell sehr stark mit der Frage nach finanziellen Anreizen auseinander. Das
scheint also durchaus ein wichtiger Faktor zu sein, um die Identifikation mit dem
Unternehmen zu erhöhen. Gute Vergütungssysteme unterstützen aber sicherlich auch in
Start-ups die extrinsische Motivation.

Wird sich der Trend fortsetzen, dass Großunternehmen versuchen, Start-up- Einheiten
aufzubauen oder sich an Inkubatoren zu beteiligen?

Die Großkonzerne haben durchgängig Start-up- Einheiten eingeführt und werden hier weiter
investieren. Auch Mittelständler in MDax-Größe bilden derartige Einheiten oder beteiligen
sich an Start-ups. Dieser Trend wird sich mindestens in den nächsten fünf Jahren fortsetzen.

Welche Tipps geben Sie Personalmanagern, die Start-ups begleiten?

Auch HR sollte einen Start-up- Spirit mitbringen und mutig und kreativ sein. Die HR-
Instrumente müssen eine innovative Unternehmerkultur fördern. Dazu gehört auch das
Zurückfahren von Sicherungsmechanismen und die Bereitschaft, sich am
Unternehmenserfolg zu beteiligen. Dort müssen die Unternehmen mutiger und kreativer
werden und sich von der Konzernlandschaft lösen.

Interview: Erwin Stickling

Die Studie als Download

Die Ergebnisse der Studie “Konzern-Start- ups: Vergüten wie die Kleinen?” stehen als Download kostenlos zur Verfügung. Klicken Sie › hier.