Ein unterschätztes Problem

Arbeiten um der Belohnung willen

Bereits in den 1970er-Jahren zeigten mehrere Forscherteams in Experimenten, dass extrinsische Belohnungen die intrinsische Motivation verdrängen können – eine Additivität von extrinsischer und intrinsischer Motivation also nicht automatisch gegeben ist. Diese Beobachtung wurde seitdem in mehr als 100 Studien weiter untersucht. Und obwohl die Diskussion noch in vollem Gange ist und zum Teil auch gegenteilige Auffassungen vertreten werden, besteht doch in einem Punkt Einigkeit: Extrinsische Belohnungen, die von Menschen als Instrument der Fremdkontrolle verstanden werden, verdrängen die intrinsische Motivation. Anstatt aus ihren Tätigkeiten einen eigenen Sinn zu ziehen, arbeiten die Mitarbeiter nur noch, um die vom Unternehmen ausgelobten Belohnungen zu erreichen. Ist das ein Problem für das Management by Objectives? Ja, das ist es.

Ein wirksames Management by Objectives setzt Soll/Ist-Vergleiche voraus, um das Vorliegen der Voraussetzungen für die Gewährung von Belohnungen festzustellen. Damit aber erhalten die Belohnungen den Charakter eines Instruments der Fremdkontrolle. Der Verdrängungseffekt setzt ein, und die intrinsische Motivation wird durch eine extrinsische Motivation ersetzt (siehe auch Abbildung).

Abbildung

Verdrängung intrinsischer Motivation durch extrinsische Anreize

© Quelle: Graumann/Skrabek, 2013

Sobald Soll/Ist-Vergleiche bei den Zielvereinbarungen eingesetzt werden, bekommen Mitarbeiter das Gefühl der Fremdkontrolle. Der Verdrängungseffekt setzt ein, und die intrinsische Motivation wird durch eine extrinsische Motivation ersetzt.

Zu vernachlässigen wäre dieses Phänomen, wenn es lediglich wenige intrinsisch motivierte Mitarbeiter im Unternehmen gäbe. Eine aktuelle Studie, die die Verfasser durchgeführt haben, legt indes die Einschätzung nah, dass viele Mitarbeiter bei der Erfüllung ihrer Zielvereinbarungen intrinsisch motiviert sind.

Zielvereinbarungen sind häufig SMART formuliert

Ausgangspunkt unserer Studie war die Beobachtung, dass heutzutage die meisten Unternehmen ihre Zielvereinbarungen „SMART“ formulieren. SMART ist ein Akronym, das wünschenswerte Eigenschaften von Zielvereinbarungen beschreibt und in vielen betriebswirtschaftlichen Veröffentlichungen empfohlen wird. Danach sollen Ziele specific, measurable, achievable, relevant und time framed sein (siehe auch Info-Kasten).

Zwar lässt sich allen fünf Eigenschaften ein positiver Einfluss auf die Arbeitsmotivation zuschreiben; dieser wirkt jedoch in unterschiedlichem Maße:

• Auf der einen Seite stehen die S-, M-, A- und T-Eigenschaften: Spezifisch formulierte, messbare, erreichbare und mit einem Zeitrahmen versehene Ziele vergrößern die Motivation, weil sie auf Seiten der Mitarbeiter zu steigenden Erwartungen führen, das Geforderte auch wirklich leisten zu können. Hierbei ist es unerheblich, ob die Leistung dann von außen belohnt wird oder von innen, also vom Mitarbeiter selbst. Beides ist möglich. Deshalb lässt sich sagen, dass Zielvereinbarungen mit S-, M-, A- und T-Eigenschaften sowohl die extrinsische als auch die intrinsische Motivation fördern. Anders die R-Eigenschaft.

• Die Eigenschaft der Relevanz einer Zielvereinbarung stellt ausschließlich auf die intrinsische Motivation ab, denn Mitarbeiter, die dem Erreichen der Unternehmensziele einen hohen Wert zumessen, belohnen sich selbst. Ihr Handeln richtet sich nicht nur auf das Erlangen von Geld oder Statussymbolen; vielmehr ist für sie der Erfolg des Unternehmens der Bezugspunkt ihrer Bemühungen. Daher wünschen sie sich Zielvereinbarungen, mit denen die allgemeinen Unternehmensziele (Sicherung der Zahlungsfähigkeit und Erzielung von Gewinn, Schaffung von Kundennutzen, Beachtung des Umweltschutzes, Sicherung der Arbeitsplätze et cetera) gefördert werden.

Welche Zieleigenschaft motiviert am meisten?

Im Rahmen unserer Studie haben wir nun ermittelt, wie groß der Anteil der R-Eigenschaft bei der Motivationswirkung SMARTformulierter Zielvereinbarungen ist, um hiervon auf das Ausmaß intrinsischer Motivation zu schließen. Hierfür befragten wir 83 Personen, mit denen in ihren Unternehmen regelmäßig Ziele vereinbart werden. Davon waren 42 Prozent weiblich und 58 Prozent männlich. Die Teilnehmer arbeiteten im Mittel seit 12,3 Jahren für ihren derzeitigen Arbeitgeber und stammten hauptsächlich aus der Telekommunikationsbranche (34 Prozent) und dem Versicherungswesen (31 Prozent). Die restlichen 35 Prozent verteilen sich auf Handel, Industrie und Banken. Etwa die Hälfte der Befragten gab an, selbst Führungsverantwortung zu tragen.

Die Auswertung zeigte zunächst, dass nicht alle fünf SMART-Eigenschaften eigenständig motivieren. Die Befragten behandelten zwar die Eigenschaften „achievable“ und „relevant“ als selbstständige Dimensionen; die Eigenschaften „specific“, „measurable“ und „time framed“ nahmen sie jedoch als miteinander verbunden wahr. Daher wurden die Motivationswirkungen der A-Eigenschaft, der R-Eigenschaft und der SMT-Eigenschaften getrennt voneinander ermittelt. Als Ergebnis resultierte, dass die Eigenschaft „relevant“ die relativ größte Motivationswirkung besitzt. Danach folgen die Eigenschaft „achievable“ und das Bündel der SMT-Eigenschaften.

Dieses Ergebnis legt den Schluss nahe, dass viele Mitarbeiter mit dem Erreichen ihrer Zielvereinbarungen primär zum Erreichen der Unternehmensziele beitragen wollen und in diesem Sinne intrinsisch motiviert sind. Wenn das aber der Fall ist, handelt es sich bei der Verdrängung intrinsischer Motivation durch die als Instrument der Fremdkontrolle wahrgenommenen Belohnungen um ein unterschätztes Problem. Unternehmen, die ein unkritisches Management by Objectives betreiben, laufen Gefahr, die Entfaltung wichtiger Effekte zu behindern: nämlich weniger Fehlzeiten zu haben, bessere Problemlösungen zu erreichen und mehr Innovationen zu schaffen. Für das Personalmanagement besteht daher Handlungsbedarf. Aber was genau ist zu tun?

Bessere Ausgestaltung von Kontrollen

Zunächst lässt sich festhalten, dass Ziele ein unverzichtbares Instrument zur Ausrichtung der Mitarbeiterhandlungen sind. Der völlige Verzicht auf ein Management by Objectives ist daher utopisch. Weiter ist zu beachten, dass die Verdrängung intrinsischer Motivation primär durch diejenigen extrinsischen Belohnungen bewirkt wird, die von den Mitarbeitern als Instrument der Fremdkontrolle wahrgenommen werden. Daher tun Personalmanager gut daran, sich mit der konkreten Ausgestaltung der Kontrollvorgänge näher zu beschäftigen, auch wenn dies in vielen Unternehmen zur Domäne der Controller geworden ist.

Die Aufgabe ist hierbei eine doppelte: Zunächst muss eine konzeptionelle Lösung dafür entwickelt werden, dass Mitarbeiter die notwendigen Soll/Ist-Vergleiche nicht als Ausdruck des Misstrauens von Seiten des Unternehmens begreifen. Danach ist die Unterstützung der Controller für eine Implementierung dieser Lösung zu beschaffen. Blicken wir auf den ersten Aspekt. Hier konkurrieren zwei unterschiedliche Führungsansätze miteinander, die man Distanzierungsansatz und Partizipationsansatz nennen könnte:

• Der Distanzierungsansatz empfiehlt, die Kontrollen so formell wie möglich zu halten und den Soll/Ist-Vergleich als einen reinen Routinevorgang darzustellen. Erreichen lässt sich dies umso besser, je standardisierter die Formulare sind, die man für die Kontrollen verwendet. Die Standardisierung hilft, weil sie Distanz aufbaut und es den Controllern ermöglicht, die persönlichen Bezüge zu den Mitarbeitern auf das notwendige Minimum zu begrenzen. Geschieht dies, haben auch intrinsisch Motivierte die Möglichkeit, den Kontrollvorgang als – im besten Sinne – „unpersönlich“ zu empfinden. In diesem Fall sind die Chancen gut, dass das Bedürfnis zur Selbstbestimmung, auf das sich die intrinsische Motivation zurückführen lässt, nicht negativ beeinträchtigt wird und der Verdrängungseffekt unterbleibt.

• Der Partizipationsansatz hingegen setzt nicht auf Distanz und Standardisierung, sondern versucht den Eindruck der Fremdkontrolle durch eine dezidierte Einbindung der Mitarbeiter zu vermeiden. Diese Empfehlung ist nicht neu. Schon 1957 hat Douglas McGregor vorgeschlagen, dass Mitarbeiter und Vorgesetzte die Kontrollen gemeinsam durchführen. Dies erfordert auf Seiten der Fachvorgesetzten eine neue Rollendefinition: Ihre Aufgabe ist es nicht mehr, in vergangenheitsorientierter Perspektive den Mitarbeitern begangene Fehler aufzuzeigen; das Bemühen richtet sich vielmehr auf die Zukunft: Die von den Controllern zur Verfügung gestellten Soll/Ist-Vergleiche werden von den Fachvorgesetzten dafür verwendet, vorhandene Schwächen der Mitarbeiter zu beseitigen und aktuelle Stärken zu erkennen und weiterzuentwickeln. Vorgesetzte treten also nicht mehr als klassische Kontrolleure auf, sondern verstehen sich vielmehr als Berater ihrer Mitarbeiter. Das zentrale Merkmal dieser neuen Rolle besteht darin, die Interessen und Karrierevorstellungen der Mitarbeiter mit den Bedürfnissen des Unternehmens in Einklang zu bringen.

Der Personaler als Inititator

Welcher der beiden Führungsansätze ist der bessere? Die Antwort hängt von einer Output/Input-Gewichtung ab. Zwar erscheint der Partizipationsansatz besser geeignet zu sein, den Verdrängungseffekt der intrinsischen Motivation zu vermeiden (Output); er verursacht aber auch einen höheren Aufwand und stellt größere kommunikative Anforderungen an die Fachvorgesetzten (Input). Ob der Output den Input aufwiegt, erfordert eine sorgfältige Abwägung. Sie kann nicht in isolierter Form durch die Personalmanager erfolgen, sondern impliziert eine gewissenhafte Abstimmung mit den Fachvorgesetzten und den Controllern. Dem Personalmanager fällt gleichwohl eine besondere Rolle zu: Er ist der Initiator, der seine Kollegen aus den Fachabteilungen und aus dem Controlling für die Probleme des Management by Objectives sensibilisiert, die aktuellen Forschungsergebnisse aufbereitet und eine Diskussion über die Ausgestaltung von Kontrollen anregt.