Sollbruchstelle der Compliance

Das ist die Sollbruchstelle der Compliance, die mit der Einhaltung von Gesetzen, Richtlinien und freiwilligen Kodizes in Unternehmen zu tun hat. Meist angesiedelt in einer Abteilung nahe dem Vorstand oder der Geschäftsleitung, sind Compliance-Officers gehalten, mit Drohungen und Bestrafung die kriminelle Energie von Führungskräften und Mitarbeitern einzudämmen. Gleichzeitig hat HR den Auftrag, mit Anreizen und Belohnung die Gewinnerzielungsenergie von Führungskräften und Mitarbeitern anzufeuern.

Den Widerspruch erkennt jeder Zwölfjährige. Und was hört er von seinen unter doppeltem Druck stehenden berufstätigen Eltern? „Da muss man eben einen Weg finden.“ Klammheimlich freut sich das Topmanagement, hat es den inneren Konflikt der Energieausrichtung doch elegant nach unten delegiert. Unheimlich jedoch sind die Nebenwirkungen, der Zwang zur Konformität, die bröckelnde Selbstachtung, von denen nach Vorfällen wie in Wolfsburg und anderswo stets die Rede ist.

Der Münchner Sozialpsychologe Dieter Frey beschreibt die Kultur der Angst so: „Sehr zentralistisch, autoritär, arbeitet nach Befehl und Gehorsam, duldet keinen Widerspruch. Gleichzeitig ordnet sie dem schnellen Erfolg bis hin zum Größenwahn alles unter. Man verlangt von seinen Leuten rasche Erfolge und möchte nichts von Misserfolgen hören. Es hat alles zu funktionieren.“

Regelbruch nicht ausgeschlossen

Doch es funktioniert nicht, jedenfalls nicht alles und nicht immer. Das ist das Problem. „Keine Organisation kann sicher ausschließen, dass Einzelne versuchen, die bestehenden Regeln zu brechen“, sagt BPM-Präsidentin Elke Eller, HR-Vorstand und Arbeitsdirektorin bei der TUI Group. Bis vor Kurzem leitete sie das Personalressort bei Volkswagen Nutzfahrzeuge. Sie will sich – vermutlich aus Compliance-Gründen – nicht zu ihrem ehemaligen Arbeitgeber äußern und verortet die Herausforderung in den Köpfen der Mitarbeiter und bei den Kollegen von der Regelüberwachung. „Dem kann und muss durch eine Compliance-Kultur entgegengewirkt werden. Damit meine ich sowohl eine innere Haltung – Moral, Rechtsbewusstsein und Berufsethos – als auch äußere Maßnahmen wie Revisionen, ein Ombudsmann-System oder Whistleblower.“ Auf Nachbohren: Selbstverständlich sei Compliance auch für den Bundesverband der Personalmanager ein Thema. „Wir heben immer wieder hervor, dass Compliance ein wichtiger Baustein gesunder Unternehmenskulturen ist.“ Beim nächsten BPM-Kongress, kündigt Eller an, stehe das Thema auf der Tagesordnung.

Auswege aus der Klemme zwischen Regelachtung und Regelächtung würden sicherlich dankbarer entgegengenommen als der rituelle Ruf nach einer Compliance-Kultur. Denn der „tone at the top“, der allen Mitarbeitern und Betriebsanrainern die hohe Bedeutung vermitteln soll, die das Unternehmen der Beachtung von Regeln beimisst, kollidiert oft genug mit dem individuellen und kollektiven Erfolgsgebot. Das gilt in kleinen Dingen – ein Vertriebsmitarbeiter zahlt an Kunden zu Unrecht Provisionen, eine Abteilungsleiterin stellt den Freund ihrer Tochter ein, ein Geschäftsführer lässt den Wagen seiner Frau auf Firmenkosten waschen – wie in großen, die zu weithin beachteten Prozessen (Siemens), Rücktritten und Schadenersatzandrohungen in Millionenhöhe (DFB), Verlust des Objektivitätsbonus (ADAC), Zertrümmerung des Geschäftsmodells (Deutsche Bank) und zu spektakulären Rückrufaktionen und Rückstellungen in Milliardenhöhe führen (VW). Apropos Angstkultur: Die Gewerkschaften würden dabei kräftig mitmachen, wettert das frühere HR-Leittier Thomas Sattelberger (siehe Seite 26). Völlig abwegig, widerspricht Rudolf Luz, oberster Betriebspolitiker bei der IG Metall und macht seinerseits auf die gegenläufigen Ziele der Gewerkschaften aufmerksam: „Die Mitbestimmung sagt, dass wir die Kontrolle wahrnehmen müssen. Wir müssen aber auch mit dem Vorstand die Unternehmenspolitik so gestalten, dass sich das Unternehmen positiv entwickeln kann.“ Seit fast zehn Jahren ist die Compliance in der deutschen Wirtschaft etabliert. Aber das grundlegende Dilemma hat sich eingekapselt. Mit Mechanismen und Maßnahmen der individuellen Moral zu Leibe rücken zu wollen, ist wie im Heuhaufen nach einer Nadel zu suchen und als Lösung anzubieten: Wir brauchen mehr Heu.

Bau von Legitimitätsfassaden

„Man muss die gute Absicht ehren“, sagt Reinhard K. Sprenger. Doch mit der Compliance „werden auch Legitimitätsfassaden gebaut, nach denen eine dauerhysterische Presse und Öffentlichkeit verlangt“. Insofern diene sie nach außen der Fremd- und nach innen der Selbstberuhigung: „Der Mitarbeiter steht nicht mehr in der Verantwortung, weil wir dafür ja jemanden haben.“ Sprenger, der seit jeher die „organisierte Unverantwortlichkeit“ in Unternehmen anprangert, sieht sich mit jedem ruchbar gewordenen Verstoß gegen die Compliance aufs Neue bestätigt, dass man das Kernproblem nicht anfasst. „Mit der Compliance erzeugen wir immense Transaktionskosten, die uns draußen am Markt nicht weiterbringen. Im permanenten Dilemma zwischen Vorschrift und Gewinn stimuliert sie nur neue Umgehungstaktiken.“

Was ihn besonders erbost: Bei VW und anderen Skandalen der jüngeren Zeit seien Tricksereien gar nicht nötig gewesen. „Bei denen ist die disziplinierende Kraft des Marktes doch ausgeschaltet“, wundert sich Sprenger. „Bei VW ist das Land Niedersachsen beteiligt, die Deutsche Bank und Siemens haben implizite Staatsgarantien. In diesen Fällen muss die Compliance in doppelter Weise als bizarr angesehen werden, weil diese Organisationen gar nicht bedroht sind.“ Er habe vor 15 Jahren bei VW zum Thema Nachhaltigkeit vorgetragen und gelernt: „Das Unternehmen ist systemisch korrupt. Alle schieben sich in Hinterzimmern was zu.“ Compliance nehme nicht, sondern nähre die Angstkultur im Unternehmen. „Jeder Praktiker weiß, dass das Geschäftsleben alles andere als eine Moralanstalt ist. Dass man Umsatz, Profit, Kundenzufriedenheit und Ökologie gleichzeitig maximieren kann, das glauben nur Vorstandsvorsitzende“, spottet Sprenger. Der Mitarbeiter bleibe damit allein. „Überlege Dir gut, bis zu welchem Punkt Du das Spiel mitspielst“, lautet sein Rat. „Solange die Unternehmen immer noch genügend Leute finden, die mitspielen, gibt es keinen Grund, etwas zu ändern.“

Was in direkter Linie über Recruiting und Personalentwicklung zur Personalfunktion führt. Auf dem Organigramm steht HR neben der Compliance. Manchmal werden beide Abteilungen von Juristen geführt, das erleichtert das Verständnis. Die Schnittmenge freilich ist ausbaufähig. „Für mich ist HR ein ganz zentraler Vermittler zwischen den Abteilungen“, sagt Dieter Frey. „HR ist nicht nur verantwortlich für Personaleinstellungen und Personalentwicklung, sondern selbstverständlich auch für die Kultur, wie sie gelebt ist.“

Ausbaufähige Schnittmenge

Der Professor an der LMU in München hofft bei HR auf Kompetenz und die Zivilcourage, schieflaufende Dinge aus- und anzusprechen – ob in der Exzellenzkultur, wo manipuliert wird, oder in der Wertschätzungskultur, wo gemobbt wird, oder in der Führungskultur, wo falsch geführt wird. „Oft fehlt Menschen in HR dafür das Standing, das Rückgrat und der Mut“, bedauert Frey. „Aber das wäre ja gerade die Aufgabe: dass HR Vorbild ist und Verantwortung zeigt, um Rahmenbedingungen gegen die Angstkultur zu schaffen.“

Und nachmittags den Klimawandel rückbauen – es gibt lauere Eisen. Katharina Heuer, Geschäftsführerin der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), erkennt die Falle und will den Schulterschluss mit den Regelwächtern. „HR und Compliance prägen maßgeblich die Unternehmenskultur. Daher braucht es eine enge Abstimmung und Verzahnung von personal- und compliancepolitischen Zielen, Agenden und konkreten Maßnahmen.“

Einige Unternehmen integrierten dies bereits in ihre Zielvereinbarungssystematik, andere etablierten Formen des offenen Austausches und Diskussion möglicher und auftretender Zielkonflikte. Wie der BPM sieht auch die DGFP keinen akuten Handlungsbedarf. „In den letzten Jahren tauschen sich unsere Mitglieder immer wieder zur betrieblichen Praxis und zu neuen Ansätzen aus.“ Compliance sei bei HR angekommen, vor allem dort, wo Personal und Recht in einem Ressort mitsamt der Regelwächterfunktion verwoben seien. Heuer: „Ich erlebe Compliance immer sehr nahe an HR.“

Völlig andere Wahrnehmung

Eine völlig andere Wahrnehmung hat der Münchner Arbeitsrechtler Harald Schloßmacher. Er arbeitete fast ein Vierteljahrhundert als Leiter Recht und Personal und Arbeitsdirektor, zuletzt war er Global Head of HR bei Süd-Chemie. „Das Personalmanagement ist oft nicht fester Bestandteil der Compliance-Organisation des Unternehmens“, erklärt der Jurist. „Bestenfalls wird es bei Bedarf hinzugezogen.“

Ganz falsch wäre das, sagt er, und nennt die Argumente, weshalb sich HR stärker an die Compliance anschmiegen solle (siehe Kasten). Noch eine Baustelle aufmachen, die im Betrieb sicher nicht nur Freunde hat und, wenn überhaupt, erst lange nach BER fertig wird?

„Personaler haben nie Themen, die schnelle Erfolge versprechen“, sagt Schloßmacher. „Compliance ist nicht nur ein Organisations-, sondern mehr noch ein Kultur- und ein Kommunikationsthema. Kulturthemen sind schwierig und langfristig angelegt. Man muss es schaffen, die Anständigkeit vom Papier in die Köpfe zu bekommen.“ Für HR bedeutet das einen Rucksack mehr. Auf der Habenseite stünden noch größere Sichtbarkeit im Betrieb, mehr Reichweite, mehr Verantwortung und die Chance, an die Ursachen der Angstkulturen heranzugehen. „Der Vorstandschef hat eine gewisse Erwartungshaltung“, erläutert Schloßmacher. „Die wird zwar oft nicht klar ausgesprochen, aber die Mitarbeiter antizipieren das, was sie dafür halten: Senkt die Kosten, erhöht den Umsatz, steigert den Gewinn, macht das Unmögliche möglich. Die Leute fürchten: Wenn ich dieses Ziel nicht erreiche, dann schmeißt der mich raus. Und dann macht man eben mit.“

Zumal das Verpetzen von Kollegen selten belohnt wird. „Durch eine Compliance-Meldung möchte der Mitarbeiter vermeiden, dass er in krumme Geschäfte mit hineingezogen wird“, weiß Arbeitsrechtlerin Julia Reinsch aus Düsseldorf. „So er oder sie nämlich zu einer beschuldigten Gruppe gehört, besteht das Risiko, mit zur Rechenschaft gezogen zu werden. Zu Recht gemeldete Vorgänge führen häufig zu umfangreichen internen Ermittlungen und zur Beendigung der Arbeitsverhältnisse aller manchmal auch nur möglicherweise involvierten Teammitglieder.“ Wie kann die Führungskraft glaubhaft vermitteln, dass die Kultur den internen Hinweisgeber nicht in Mithaftung zieht? „Wenn HR darauf eine gute Antwort findet, wäre viel gewonnen“, meint Harald Schloßmacher. Überhaupt hält er es für eine gute Idee, dass die Personaler proaktiv überlegen, „wie man Compliance erlebbar und glaubwürdig machen könnte“.

HR-Verantwortliche werden eingebunden

Die Compliance-Leute werden sich das nicht widerspruchslos wegnehmen lassen. Auf die Frage, wie sich HR stärker einbringen könne, setzt Torsten Fett von der Frankfurter Compliance-Kanzlei Noerr sofort einen Stopp – „Nicht durch organisatorische Anbindung der Compliance an HR, weil es am Ende immer um rechtliche Themen geht“ –, gefolgt von herzlicher Umarmung: „Aber durch die Hinzuziehung des Bereichs Personal. Wenn wir Risiken in Unternehmen erfassen, binden wir die HR-Verantwortlichen regelmäßig ein. Der kluge Compliance-Officer versichert sich frühzeitig der Unterstützung von HR.“ Im Frühjahr haben die Anwälte herumgefragt: Ob Compliance ein rechtliches oder ein ethisches Thema sei? Die Hälfte der Unternehmensleiter war für Recht, weniger als zehn Prozent für Ethik, der Rest flüchtete sich in „sowohl als auch“. Die befragten Mitarbeiter sahen das sehr, sehr anders. Ein Wahrnehmungsfehler? Ein Hilferuf?

Oder die lebenskluge Erkenntnis, dass ethisches Verhalten weder von HR eingeflüstert noch von Compliance anerzogen werden kann. Regelverstöße, klärt der Bielefelder Organisationssoziologe Stefan Kühl auf, seien in Firmen normal und nötig, um flexibel auf Marktanforderungen reagieren zu können. So gesehen seien Mitarbeiter in Unternehmen „professionelle Heuchler“, die nur das praktizierten, was der Systemiker Niklas Luhmann als „brauchbare Illegalität“ bezeichnet – Normabweichungen, nicht legitimierbares Handeln und bewusstes Übertreten von Vorschriften.

„Brauchbare Illegalität ist dadurch gekennzeichnet“, schreibt Kühl, „dass Erwartungen an das System gestellt werden, welche nicht durch die eigene Normordnung gedeckt werden oder sogar gegen die Normordnung verstoßen, aber die Befolgung dieser Erwartungen kann ‚nützlich‘ für das System sein, da die Stabilität und Existenz des Systems gesichert wird.“ Mit anderen Worten: Die Compliance kämpft gegen die vom eigenen Unternehmen tolerierte Grauzone unlauteren Handelns an. Ein undankbarer Job. Vielleicht sollte HR doch die Finger davon lassen.