Der Progressive

Nachwuchssorgen begegnen

Die zuständigen HR Business Partner, Recruiting-Spezialisten und Projektmanager bringen ihre Führungskraft an diesem Tag auf den aktuellen Stand in den vier Aufgabenfeldern Talent Management, Onboarding, Förderung älterer Mitarbeiter und Diversity. Die Teamleiterin Recruiting für den Standort Neuss, Kathrin van Schoonderwaldt, macht den Auftakt. Sie erklärt, das Talent Management und auch das Onboarding des Unternehmens erfolge bereits für die drei Unternehmensbereiche Consumer, Pharmaceuticals und Medical nach einheitlichem Vorgehen. „Cross-sektoral“ heißt das im Unternehmensjargon.

Das stark wachsende Unternehmen mit einem Altersdurchschnitt von 46 Jahren muss dringend Nachwuchs finden. Besonders herausfordernd ist beispielsweise das Recruiting von Medizinern und Mediziningenieuren. Denn Ärzte mit Berufserfahrung in Kliniken für eine Position in der Industrie zu begeistern, ist nicht so einfach. „Wer im Krankenhaus arbeitet, hat in der Regel wenig Vorstellung davon, wie ein Arzt in der Industrie arbeitet“, sagt Zils. Da herrschen zum Teil wilde Vorstellungen, beispielsweise dass der Arbeitsplatz gefährdet sei, wenn ein Patent ausläuft. Umgekehrt kennen Fachärzte selten die Angebote im Bereich Mitarbeiterentwicklung und Führungskräftetrainings, die ein Unternehmen ihnen bietet. „Von den internationalen Entwicklungschancen in der Wirtschaft ganz zu schweigen“, so Zils.

Mitarbeiter werben Mitarbeiter

Die Qualitäten als Arbeitgeber auf der HR-Website zu erklären und sich auf Foren und an Hochschulen zu zeigen, gehört zum Standardprogramm des Employer Branding. Darüber hinaus hat die HR-Abteilung das Programm „Mitarbeiter werben Mitarbeiter“ entwickelt. Wer aus dem Freundes- oder Bekanntenkreis jemanden für eine vakante Stelle empfiehlt, erhält finanzielle Anerkennung für sein Engagement.

Zunächst gab es die Prämie erst nach der Probezeit des Kandidaten. „Aber nachdem wir festgestellt hatten, dass die Übernahmequote bei den durch Mitarbeiter empfohlenen Kollegen deutlich höher liegt, als die Quote der auf anderen Wegen rekrutierten Kandidaten, zahlen wir die Prämie mit Beginn der Probezeit“, sagt Zils. Erfreulich findet er die Treffsicherheit auch deshalb, weil sie zeige, dass die Mitarbeiter ein gutes Gespür dafür haben, wer zum Unternehmen passt. Kommunikationsfähigkeit, die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, und Leadership nicht nur als Aufgabe von Führungskräften zu begreifen, sondern auf jeder Position zu zeigen: Das seien wesentliche Kriterien bei der Auswahl der Mitarbeiter, so Recruiterin van Schoonderwaldt. Und wer solche Kollegen für das Unternehmen gewinnt, solle belohnt werden.

Streitfrage Incentives

Ein Punkt, der zum Abschluss des Meetings zur grundsätzlichen Diskussion über den Nutzen von Incentives führt: Fördern Belohnungssysteme wirklich, was gefördert werden soll, oder führen sie zu Fehlanreizen, fragt Zils. Inwiefern steigern Prämien und Boni nachhaltig die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter? Müssten Arbeitgeber nicht von der positiven Grundannahme ausgehen, dass Mitarbeiter per se motiviert und engagiert sind und einen guten Job machen? „Ich habe mir gerade im Silicon Valley angesehen, wie Unternehmen mit Incentives, Leistungsbeurteilung und Prämien umgehen“, so Zils. Ein Richtig oder Falsch gäbe es bei der Wahl der Mittel nicht. Man müsse abwägen, welche Effekte sie für die Organisation haben und welcher Zeitaufwand notwendig sei, um sie umzusetzen. Kennzahlen ermitteln, offene Diskussionen führen, Pilotprojekte initiieren: Das seien die Merkmale einer vitalen HR-Abteilung.

Onboarding soll an Bedeutung gewinnen

Die werden auch deutlich im nächsten Meeting zum Thema Onboarding. Saskia Terweide ist für das Programm „Pathfinder“ verantwortlich. Jeder neue Mitarbeiter, vom Praktikant bis zum Manager, durchläuft es mit dem Ziel, sowohl die Besonderheiten der drei Unternehmensbereiche als auch den Konzern insgesamt mit seiner über 130-jährigen Geschichte kennenzulernen. Die neuen Kollegen setzen sich mit dem Credo und den Werten des Unternehmens auseinander, erfahren, welche Entwicklungsprogramme ihr Arbeitgeber anbietet, dass es viele Angebote im Zuge der Gesundheitsvorsorge gibt wie zum Beispiel die jährliche Gesundheitswoche. Die Rechtsabteilung referiert über Themen wie Arzneimittelsicherheit, der Betriebsrat stellt sich vor, es finden IT-Schulungen statt. „Das Programm ist komplex und muss so aufgebaut sein, dass sich niemand unteroder überfordert fühlt“, so Terweide. Vor allem: Jeder soll sich willkommen geheißen und gut aufgehoben fühlen. Bislang dauert das Programm drei Tage. Aufgrund der Vielzahl an Themen wird gerade darüber nachgedacht, das Programm auszudehnen. „Das müssen wir mit den Fachabteilungen diskutieren“, so Terweide. Das Onboarding muss eng mit den Unternehmensbereichen koordiniert werden, da sie ihre neuen Leute frühzeitig ins operative Geschehen einplanen. Saskia Terweide hat Charts mit den erweiterten Inhalten vorbereitet und diskutiert sie mit ihrer Führungskraft. Er wird das Konzept auf der nächsten Sitzung der Geschäftsleitung präsentieren.

Frank Zils weiß, dass ein reger Austausch mit seinen Mitarbeitern und den übergreifenden Abteilungen unerlässlich ist: Saskia Terweide (oben), Kerstin Jägersberg (links unten) und Elisabeth Felice Nehls (rechts unten).

„Manches, was sich über die Jahre entwickelt hat, entspricht nicht mehr den Anforderungen an eine agile, wettbewerbsfähige und zukunftsfähige Organisation.“

Geschäftsleitungs-WG

Erst einmal ist Mittagszeit. In der Kantine stehen vegetarische und Fleischgerichte zur Auswahl, ein Salatbuffet, Desserts. Beim anschließenden Rundgang über das Firmengelände weist Pressesprecherin Elisabeth Felice Nehls auf ein Großraumbüro im Erdgeschoss: „Unsere Geschäftsleitungs-WG“, lacht sie. Die Geschäftsleitung hatte bei einem Meeting diskutiert, wie auch sie den Austausch intensivieren können und beschlossen, in ein gemeinsames Büro zu ziehen.

Am Fitnessstudio vorbei passieren wir die Poststelle. In der Weihnachtszeit werden hier auch private Päckchen für die Mitarbeiter angenommen. Ein Service, der ebenso geschätzt wird wie die Reinigungsannahme. Solche Angebote kompensieren den abgelegenen Firmensitz. Und sie zeigen, dass Wertschätzung kein theoretischer Anspruch, sondern gelebte Unternehmenskultur ist.

Was wollen Mitarbeiter 50plus?

Nach dem Mittagessen trifft sich Zils mit HR Business Partner und Projektleiterin Kerstin Jägersberg. Es geht um das Thema Förderung der Mitarbeiter über alle Altersgruppen hinweg.

„Der demografische Wandel ist ja kein neues Phänomen“, eröffnet Frank Zils das Gespräch. Bei Johnson & Johnson sind 30 Prozent der Mitarbeiter älter als 50 Jahre. Eine ganze Reihe von ihnen sei in Schlüsselpositionen tätig, ihr Know-how sei businesskritisch für das Unternehmen. Es stellte sich daher vor ein paar Jahren die Frage: „Wollen diese Mitarbeiter gezielt gefördert werden? Oder ist das so etwas wie ein endogener Selbstläufer, der von allein in Gang kommt, wenn wir als Unternehmen nicht im Weg stehen?“

Um das herauszufinden, hatte 2013 eine Befragung aller über 50-jährigen Mitarbeiter stattgefunden. Der Response lag bei 80 Prozent. Außerdem hatte HR eine Gruppe von Mitarbeitern zu Tiefeninterviews eingeladen. Ergebnis: Die allermeisten wollen länger arbeiten. Und sie wollen gefordert und gefördert werden. „Das war für uns ein ganz wichtiges Ergebnis“, so Zils. „Denn was hätten wir gemacht, wenn die Mehrheit der Befragten sagt, dass sie den Vorruhestand bevorzugen? Das hätte ja unser Unternehmensziel nicht verändert. Aber dann hätten wir über das Thema Altersteilzeit nachdenken müssen.“

Silverpreneure zeigen Flagge

Nach diesem eindeutigen Ergebnis hat Zils daraus einen anderen Auftrag formuliert. Dessen Titel lautet „Silverpreneur“. Das Programm ging unmittelbar nach der Befragung im Jahr 2013 erstmals in der Johnson-&-Johnson-Tochter Janssen an den Start. Wer teilnehmen wollte, musste sich einem anspruchsvollen Bewerbungsverfahren unterziehen. „Älter zu sein reicht nicht, um mitmachen zu können“, erläutert HR Business Partner und Projektleiterin Kerstin Jägersberg.

Das Vorgehen: In einem Motivationsschreiben schildert jeder Bewerber seine Beweggründe für die Teilnahme. Was hat er dem Unternehmen in den kommenden Jahren zu bieten? Welche persönlichen Stärken hat er im Laufe seiner Berufstätigkeit entwickelt, die dem Gesamtunternehmen nützlich sind? Wie will er diese Stärken künftig zum Ausdruck bringen?

Von Vorteil ist es, wenn jemand im Unternehmen eine Multiplikatorenrolle einnimmt, denn nach erfolgreichem Start bei Janssen soll das Programm nun im gesamten Unternehmen Johnson & Johnson eingesetzt werden. Das Programm läuft zusätzlich zur regulären Arbeitszeit und beansprucht die Teilnehmer über ein halbes Jahr hinweg. Ziel sei nicht, die älteren Kollegen in neue Positionen zu bewegen. Auch gehe es nicht um fachliche Weiterbildung. Die Teilnehmer sollen stattdessen befähigt werden, sich im Unternehmen auch mit 50plus zu zeigen und ihre Stärken offensiv darzustellen. „Sie glauben gar nicht, wie überrascht man ist, wenn sich Menschen plötzlich von einer ganz anderen als der bisher bekannten Seite zeigen“, sagt Zils.

Die erste Gruppe umfasste zwölf Mitarbeiter – vom Assistenten bis zum Direktor. „Natürlich haben wir uns gefragt, ob das funktioniert. Aber unsere Vermutung hat sich bewahrheitet, dass in dieser Berufsphase eine Differenzierung nach Hierarchiestufen nicht erforderlich ist“, sagt Kerstin Jägersberg.

Inzwischen ist das Programm dreimal gelaufen. Jede Gruppe hält eine Abschlusspräsentation und immer wieder zeige sich, wie agil, motiviert und stolz die Silverpreneure sind. „Wir haben das Thema ältere Mitarbeiter aus dem Tabubereich geholt, indem wir offen darüber diskutieren, welche Erwartungen unsere Mitarbeiter und auch das Unternehmen haben“, so Zils.

Daumen hoch für Diversity

Offenheit ist auch das Credo beim Thema Diversity, um das es im nächsten Termin mit HR Business Partner Gero Novara geht. „Diverity ist mehr als nur Gender“, erklärt Zils. Das Unternehmen brauche Persönlichkeiten, Männer wie Frauen, junge und alte, Menschen verschiedener Hautfarbe und sexueller Orientierung. Beim Thema Frauen in Führungspositionen sei der Konzern auf einem sehr guten Weg. Der Anteil an weiblichen Führungskräften liegt bei 46 Prozent und auch in Geschäftsführungspositionen steigt der Frauenanteil. Der Bereich Pharmaceuticals wird seit fünf Jahren von einer Frau geleitet. Ein Signal an alle weiblichen Mitarbeiter mit Karriereambitionen. Ein weiteres Signal sendet HR nun mit der Kampagne „Open & Out“ zum Thema „Vielfalt der sexuellen Orientierung“. Ziel: zu zeigen, dass Diskriminierung im Unternehmen keinen Platz hat.

Dass dafür geworben werden muss, belegen Umfragen des Berufsverbandes Völklinger Kreis e.V., das Netzwerk schwuler Führungskräfte. Danach geben 50 Prozent homosexueller Mitarbeiter aller Branchen an, dass sie sich diskriminiert fühlen, annähernd ein Drittel hat Angst, sich am Arbeitsplatz zu outen. Bei Führungskräften liegt die Rate sogar bei 44 Prozent. Mit einer Plakataktion im Unternehmen will HR zur Diskussion anregen. Außerdem hat Johnson & Johnson mit einem eigenen Wagen am diesjährigen Christopher Street Day in Köln teilgenommen, bei dem 950 000 Menschen für Toleranz gegenüber Lesben und Schwulen auf die Straße gegangen waren. Während des Festivals war am Deutschlandsitz des Konzerns die Regenbogenfahne gehisst worden. „Wir zeigen Flagge, intern und extern“, erklärt Gero Novara, der die HR-Aktivitäten mitgestaltet. Das Engagement wird wahrgenommen, nicht zuletzt auf Recruiting-Messen, versichert er. Für Frank Zils ist dieses Engagement ein weiteres sichtbares Zeichen dafür, dass die Werte des Unternehmens im Sinne von Vielfalt und Integration gelebt werden.

Es ist fünf Uhr am Nachmittag. Für den progressiven HR-Leiter ist der Tag noch lange nicht zu Ende. Ein internationales Meeting in der Nähe von Rom steht an. Der Flug startet in zwei Stunden. Denn zukunftsorientierte Personalarbeit ist ein gefragtes Thema – im gesamten Konzern.