Aufrecht gehen

Employability

Die Frage nach dem Arbeitsmarktwert spielt eine entscheidende Rolle. Im Einzelfall kann es für den Mitarbeiter sehr sinnvoll sein, an individuellen Weiterbildungs- oder Entwicklungsmaßnahmen teilzunehmen. Hier ist darauf zu achten, keine Placebo-Maßnahmen zu vereinbaren, sondern zielführende Maßnahmen, die noch während des Bestehens des Arbeitsverhältnisses durchgeführt werden, abzuleiten. Für den Arbeitnehmer ergeben sich daraus die Vorteile einer qualifizierten Beratung sowie die günstige steuerliche Behandlung der Kosten. In einem Fall musste ein Unternehmen betriebsbedingt nach einem Firmenkauf Stellen abbauen. Die Angst der Betroffenen war auf ihre niedrige Employability zurückzuführen. Mit marktgerechten Fortbildungsmaßnahmen konnte diese gesteigert werden. Der Verhandlungserfolg war auf zwei Ebenen zu beobachten: auf der Sachebene, aber auch auf der Beziehungsebene, da die betroffenen Arbeitnehmer sich mit ihren Sorgen ernst genommen fühlten. Die Kosten für die Maßnahme waren teilweise mit Abfindungsansprüchen verrechnet worden. Zur Employability gehört natürlich auch das Arbeitszeugnis. Anwälte berichten in den letzten Jahren vermehrt davon, dass Arbeitgeber Zeugnisse verweigern, falsche Personen unterschreiben lassen oder aber formale Kriterien nicht einhalten, was zu Gerichtsprozessen führt. Dies und die Unsicherheit vieler Arbeitnehmer in Bezug auf die in Deutschland übliche Zeugnissprache (Angst vor verdeckten Botschaften) machen es sinnvoll, das Arbeitszeugnis als Anlage des Aufhebungsvertrags in das Gesamtpaket einzubeziehen.

Materielle Sicherheit

Insbesondere Arbeitnehmer mit Familie haben ein hohes Bedürfnis nach materieller Sicherheit. Das betrifft die Kontinuität bei den Einnahmen, aber auch Aspekte der Sozialversicherung. Je nach Lebensalter und Wohnort kann die Suche nach einer neuen Stelle sich länger hinziehen als die Kündigungsfrist und es ist beruhigend zu wissen, dass man sich nicht unter Druck für ein Stellenangebot entscheiden muss. Die Frage, welchen Stellenwert dieser Punkt hat, entscheidet sich natürlich auch an der individuellen Unsicherheitstoleranz des Arbeitnehmers. Hier kann einer der entscheidenden Knackpunkte für das Gelingen oder Misslingen einer Aufhebungsvereinbarung liegen, zumal in Deutschland die Angst vor Verelendung tief in unserer Kultur verankert ist. Eine Möglichkeit, dem Mitarbeiter hier eine Brücke zu bauen liegt darin, mögliche Abfindungszahlungen auf eine Verlängerung der Kündigungsfrist anzurechnen, die Kündigungsfrist arbeitnehmerseitig extrem zu verkürzen und bei früherem Ausscheiden dann die Restsumme als Abfindung doch noch auszuzahlen. Für den Arbeitgeber fallen in diesem Fall zusätzliche Lohnnebenkosten an.

Angst vor Gesichtsverlust

Die Beendigung eines Arbeitsverhältnisses ist für den Arbeitnehmer eine persönliche Angelegenheit. So bleibt auch immer die Frage nach der Außenwirkung in der Firma und im sozialen Umfeld. Auf der materiellen Ebene bedeutet das, dass man klären muss, wie mit bestimmten Statussymbolen wie zum Beispiel dem Firmenwagen umzugehen ist. Auf einer persönlichen Ebene kann der Aufhebungsvertrag mit verbindlichen Absprachen regeln, wie eine Sprachregelung in Bezug auf die Gründe des Ausscheidens und die Formulierung der Information darüber an die Belegschaft aussehen kann.

In einem konkreten Fall drohten die Verhandlungen zu einem Aufhebungsvertrag zu scheitern, obschon das geschnürte Paket für den Mitarbeiter in dem Maße vorteilhaft war, dass es alle materiellen Bedürfnisse berücksichtigte. Für den Arbeitnehmer in diesem Fall war es aber aus emotionalen Gründen wichtig, in der Firma seinen Ausstand zu feiern. Dem stand der Vorgesetzte kritisch gegenüber, da das Vertrauensverhältnis zu diesem Zeitpunkt bereits ziemlich zerrüttet war. Der zuständige Personalleiter konnte dann eine Lösung vermitteln, die darin bestand, dass der Ausstand gefeiert wurde und der Vorgesetzte daran teilnahm, um sicher zu stellen, dass keine negativen Aussagen über ihn getroffen wurden.

Neuorientierung

In vielen Fällen verlaufen Karrieren oft linear, das heißt auch bei einem punktuellen Scheitern orientieren sich viele Mitarbeiter nicht grundsätzlich neu. Trotzdem ist es für die Entscheidung über die weitere berufliche Zukunft wichtig zu verstehen, worin das Scheitern begründet lag. Daher ist es sinnvoll, dies als separaten Prozess zu gestalten, beispielswiese im Rahmen eines Outplacement. Allerdings hat die Realität gezeigt, dass es zunehmend schwieriger wird, dem Arbeitnehmer die Dienstleistung des Outplacement schmackhaft zu machen. In vielen Fällen endet die Verhandlung dann damit, dass die Kosten für das Outplacement der Abfindung zugeschlagen werden.

Ein anderer Aspekt der beruflichen Neuorientierung hängt mit Fragen der materiellen Sicherheit zusammen. Gerade gescheiterte Führungskräfte wechseln nach ihrer Angestelltenzeit auch gerne in die Freiberuflichkeit. Damit ist natürlich eine nicht unerhebliche materielle Unsicherheit verbunden. Die Gestaltung des Übergangs in die Selbstständigkeit kann viele Facetten haben. Nicht unüblich ist die verbindliche Vereinbarung von Aufträgen mit dem ehemaligen Arbeitgeber. Das kann durchaus sinnvoll sein, birgt aber auch das Risiko in sich, dass der ehemalige Arbeitnehmer mit dem Rollenverständnis einer Führungskraft an die Aufgaben eines Beraters herangeht. Juristisch kann diese Geschäftsbeziehung als Scheinselbstständigkeit gewertet werden. Sinnvoller kann es an dieser Stelle sein, auf jene Maßnahmen zurückzugreifen, die grundsätzlich materielle Sicherheit bieten und/oder der Weiterqualifizierung dienen.