These 1: HR-Themen sind zunehmend auf dem Vormarsch, doch HR selbst bleibt zurück.

Themen wie Arbeitgeberattraktivität, Talent Management und die Digitalisierung von Arbeitsplätzen rücken HR Themen zunehmend auf die Agenda des Topmanagements. Dennoch bleibt HR vielfach in der Rolle einer Supportfunktion verhaftet. Am gravierendsten zeigt sich dies an stagnierenden oder bestenfalls konstanten HR-Budgets wie auch an der vielfach von HR-Verantwortlichen beklagten Ausgrenzung von HR aus strategischen Themen.

These 2: HR katapultiert sich durch permanente Selbsterneuerung selbst ins Abseits.

Durch permanente Suche nach der eigenen Rolle in der Organisation hat HR seinen Einfluss erheblich geschwächt. In Euphorie um Ulrichs Drei-Säulen-Modell wurde besonders die dreigeteilte Form der Rollenverteilung von HR zuletzt vorangetrieben: In vielen Unternehmen wurden Shared Service Center, Centers of Expertise sowie Business-Partner eingeführt. Damit hat sich HR entgegen der eigentlichen Intention weiter vom operativen Geschäft distanziert und sich angreifbar gemacht. Insbesondere die Etablierung der Shared Service Center zur Effizienz- und Effektivitätssteigerung über Standardisierungen administrativer Prozesse hat eine kostengetriebene Diskussion über Outsourcing-Potenziale von HR-Aktivitäten entfacht. HR-Verantwortliche sehen sich damit in der misslichen Lage, nicht nur ihre Aktivitäten, sondern auch ihre eigene Existenz ökonomisch rechtfertigen zu müssen.

These 3: Die Erfolgsorientierung von HR ist eindeutig gestiegen – aber Zahlen sollten noch mehr „zum Sprechen gebracht werden“.

HR-Verantwortliche achten insgesamt stärker auf den Wertschöpfungsbeitrag ihrer Programme. Dies kommt auch bei den Mitarbeitern an, wie die Ergebnisse der branchenübergreifenden Zukunftsstudie 2015 der Technischen Universität Darmstadt zeigen: Knapp ein Drittel der Befragten spricht HR eine klare Erfolgsorientierung zu. Allerdings stellen wir erhebliche Unterschiede zwischen den Branchen fest (Abbildung): So haben HR-Verantwortliche der Branchen Automobil und Software/IT sehr wohl erkannt, wie wichtig es ist, sich messen zu lassen (Anpassungsfähigkeit). Auch im Transport- und Logistiksektor ist ein gewisses Umdenken erkennbar. Schlusslicht sind der Maschinenbau und die Dienstleistungsbranche.

Abbildung

Ergebnisse der branchenübergreifenden Zukunftsstudie 2015 der Technischen Universität Darmstadt

Wenn HR also in vielen Branchen zunehmend erfolgsorientiert agiert, dann kann man sich durchaus die Frage stellen, warum es immer noch so schwierig ist, den Erfolg von HR-Aktivitäten zu messen. Und dies ist nicht nur für Unternehmenslenker von höchstem Interesse, sondern auch für HR-Verantwortliche, um Befürworter und Sponsoren für HR-Aktivitäten im Unternehmen zu finden. Hierfür gibt es zwei Erklärungen:

1. HR-Verantwortliche vieler Unternehmen halten immer noch an längst veralteten, und wenig aussagekräftigen Kennzahlen fest.

2. Die Möglichkeiten zur Analyse von Big Data werden häufig nicht ausgeschöpft. Beispielsweise ist es heute relativ problemlos möglich, aus (anonymisiertem) Mitarbeiter-Chatter in sozialen Medien aussagekräftige Informationen über den heutigen und zukünftigen Erfolg des Unternehmens zu gewinnen. Die Informationen reichen über Analysen des Klimas heute bis hin zu Prognosen über den zukünftigen Erfolg des Unternehmens im Rahmen von People Analytics. HR-Verantwortlichen gelingt es aber häufig nicht, „Zahlen zum Sprechen zu bringen“. Konkret liegt dies an vielfach begrenzten Kenntnissen im Bereich der Datenauswertung.

These 4: HR sollte eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung der Zukunft der Arbeitswelt von Unternehmen spielen.

Es liegt in der Natur der Aufgabe von HR, am Puls heutiger und zukünftiger Mitarbeiterbedürfnisse zu sein. Dadurch sind HR-Verantwortliche geradezu prädestiniert für viele Themen rund um die Zukunft der Arbeitswelt. Mit einer Schlüsselrolle bei der Gestaltung zukünftiger Arbeitswelten im Cockpit von Unternehmen kann HR langfristig einen signifikanten Wertbeitrag generieren.

These 5: HR sollte stärker Innovationen in Bezug auf neue Arbeitskonzepte vorantreiben.

Wie kann HR Treiber von Innovationen im Bereich der Arbeitswelt sein? Die Möglichkeiten sind vielfältig: Durch die Analyse relevanter Zukunftstrends kann HR ableiten, welche Bedürfnisse zukünftig arbeitende Menschen unterschiedlicher Generationen haben. Daraus lassen sich Ideen für verschiedene Programme, wie beispielsweise solche zur Verbesserung der Life-Integration oder der Führungskräfteentwicklung ableiten. Hierbei kann wiederum People Analytics – also beispielsweise die Analyse von Social-Media-Daten – beitragen. Darüber hinaus kann HR selbst neue Arbeitskonzepte entwickeln und deren Erprobung im Unternehmen begleiten. Diese proaktive Rolle – die sogenannte Gestaltungsfähigkeit – von HR wird in verschiedenen Branchen aktuell noch unterschiedlich stark wahrgenommen, wie die Zukunftsstudie 2015 zeigt (Abbildung): Am innovativsten sind HR-Verantwortliche der Branchen Automobil und Software/IT unterwegs. Auch im Dienstleistungsbereich mischen HR-Verantwortliche ordentlich bei der Gestaltung der Arbeitswelt von morgen mit. Ausbaufähig sind dagegen die Branchen Maschinenbau und Transport/Logistik. Hier muss sich HR stärker als Zukunftstreiber positionieren.

These 6: HR sollte mit einer ausgewogenen Mischung aus Anpassungs- und Gestaltungsfähigkeit zum Erfolg von Unternehmen beitragen.

In der Darmstädter Zukunftsstudie haben wir untersucht, inwieweit sich HR-Verantwortliche verschiedener Branchen auf das Arbeiten von heute beziehungsweise morgen konzentrieren. Konkret kann HR fünf alternative Rollen einnehmen:

In den meisten Branchen bewegt sich HR im strategischen Mittelfeld. HR hat also in den vergangenen Jahren durchaus Fahrt in Richtung Zukunftsfähigkeit aufgenommen. Zynische Zungen könnten allerdings behaupten, dass HR als aktiver Anpasser keine klare Position bezieht, ganz nach der Devise „weder Fisch noch Fleisch“. HR-Verantwortliche der entsprechenden Branchen sollten daher stärker „Flagge“ in Sachen Erfolgs- und Zukunftsorientierung bekennen. In den Branchen Automobil und Software/IT nehmen HR-Verantwortliche bereits die duale Rolle des zukunftsfähigen HR auf relativ hohem Niveau ein. Zukunftsfähiges HR – gekennzeichnet durch hohe Anpassungs- und Gestaltungsfähigkeit – optimiert heutige Arbeitskonzepte und erprobt neue Arbeitspraktiken. In keiner Branche lässt sich die verschiedentlich kritisierte mangelnde Leistungs- und Zukunftsorientierung bestätigen. Als statischer Bewahrer kann HR also nicht bezeichnet werden. Abgehobenes HR (mit begrenztem Bezug zum Tagesgeschäft) oder einseitige Optimierer des Tagesgeschäfts (mit begrenzten Zukunftsvisionen) treffen wir unter HR-Verantwortlichen der von uns untersuchten Unternehmen nicht an.