Spaß und Ernst im Gleichgewicht

„Ich bin nicht der Büroclown oder Animateur“, sagt Stefanie Frenking, Feelgood-Managerin bei Spreadshirt in Leipzig. Seit 2011 kümmert sich Frenking bei der Online-Plattform für Textildruck um die Feelgood-Kultur (siehe auch Porträt unten). Sie unterstützt neue Kollegen bei der Wohnungssuche, bei Behördengängen und bei der Suche nach Kita-Plätzen. Sonst organisiert die gelernte Hotel- und Eventmanagerin Kochduelle, gemeinsames Bogenschießen oder den anstehenden Firmenweihnachtsmarkt. Sicher, die Gemeinschaftsaktionen sollen für Stimmung sorgen. „Doch für den Job ist auch eine gewisse Ernsthaftigkeit wichtig. Es geht ja nicht nur um das Bedürfnis nach Spaß, sondern genauso um Themen wie das kranke Kind oder die pflegebedürftige Mutter.“ Wenn die Mitarbeiter sich nicht ernstgenommen fühlen, bringe Feelgood-Management nichts, so Frenking. Bei Spreadshirt ist sie daher nicht nur Eventmanagerin, Onboarding-Expertin, Übersetzerin und Netzwerkerin, sondern vor allem Vertrauensperson für die 300 Mitarbeiter in Deutschland.

Der Lohn der Feelgood-Kultur: eine Arbeitgeberbewertung weit über dem Branchendurchschnitt auf der Plattform Kununu sowie 23 Einstellungen aufgrund von Mitarbeiterempfehlungen in 2013/14. Sowohl mit Blick auf die Unternehmenskultur als auch auf das Personalmarketing heißt es deshalb in einer Präsentation von Spreadshirt: „Feelgood-Manager – ein Jobtitel als Statement“.

Junges Berufsbild

Die Träger dieses Jobtitels sind durchweg Quereinsteiger, eine normierte Ausbildung gibt es bislang nicht. Zu dem Job gehört oft, die Stelle und ihre Aufgaben in wesentlichen Teilen selbst zu gestalten. In der Organisation sind Feelgood-Manager in einer Stabsstelle unterhalb der Geschäftsführung oder in der Personalabteilung angesiedelt. Damit sie als Vertrauensperson akzeptiert werden, haben sie eine neutrale Position ohne arbeitsrechtliche Verantwortung inne. Umso wichtiger ist es für ihre Erfolgsaussichten, dass die Geschäftsleitung hinter dem Konzept steht.

Seit 2013 existiert ein Jobprofil für Feelgood-Manager vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO). Darin werden sie als „Gestalter und Bewahrer der Unternehmenskultur“ beschrieben (siehe auch Info unten). Im Juli dieses Jahres wurde zudem der erste Berufsverband Feel Good Management e.V. (BFGM) mit dem erklärten Ziel, das Berufsbild zu professionalisieren, gegründet. Trotzdem hat der Begriff viele Kritiker.

„Feelgood-Manager ist für mich nicht viel mehr als ein simples Etikett“, sagt etwa der bekannte Saarbrücker HR-Professor Christian Scholz. „Es bietet die Möglichkeit, mit geringstem Aufwand einen Effekt zu kreieren, der sich letztlich rasch als Etikettenschwindel entpuppt. Allein schon die Idee, die Bemühungen um das Wohlbefinden der Mitarbeiter einer einzelnen Person zuzuordnen, zeigt, dass man Feelgood nicht in der Kultur und in der Breite verankern will.“

Auch Professor Dr. Jutta Rump, Geschäftsführerin des Instituts für Beschäftigung und Employability, hegt Zweifel: „Der Feelgood-Manager ist eine Modeerscheinung. Das ist so die Kuschelecke.“ Gleichwohl hält sie das Thema Wohlfühlen für wichtig. „Wohlfühlen im Sinne von Well-Being, mit einem hohen Maß an Identifikation und dem Einbringen der eigenen Möglichkeiten und Bedürfnisse in die Arbeit.“ Doch sie hat dafür andere im Blick: „Es ist doch Aufgabe der Führungskräfte und der HR-Abteilung, dafür zu sorgen, dass Menschen sich in ihrer Umgebung wohlfühlen und produktiv und motiviert sind. Und wofür brauche ich jemanden, der mich vernetzt? Das kann ich doch auch selbst machen.“

Die beiden Wissenschaftler haben die Mehrheit der Personalverantwortlichen hinter sich. Die Studie „Job-Trends Deutschland 2015“ des Staufenbiel-Instituts hat 197 Unternehmen gefragt, was sie vom Feelgood-Manager halten. Ergebnis: Der größte Teil (42 Prozent) ist der Meinung, er sei ein Tropfen auf den heißen Stein, da sich das Thema Unternehmenskultur nur schwer an einer Person festmachen lasse. 14 Prozent sehen im Feelgood-Manager „einfach nur Bespaßung“. Immerhin zwölf Prozent halten ihn allerdings für sinnvoll. Der Rest der Befragten steht ihm indifferent gegenüber oder hat sich enthalten.

Alter Wein in neuen Schläuchen?

„Wenn die Rahmenbedingungen stimmen, dann sorgt der Feelgood-Manager dafür, dass die Mitarbeiter morgens mit einem Lächeln ins Büro kommen.“ So lautet die Vision von Monika Kraus-Wildegger von Goodplace. Die Hamburgerin berät Unternehmen beim Aufbau ihres Feelgood-Managements und bietet seit diesem Jahr eine Fachausbildung zum „Goodplace Certified Feelgood-Manager“ an. Damit das Lächeln der Mitarbeiter authentisch sei, müssten die Angebote des Feelgood-Managers freiwillig sein, sagt sie. „Die Ideen dazu kommen am besten aus der Belegschaft selbst.“ Mit ein bisschen Wellness und Chichi habe das nichts zu tun.

Typisch für das neue Berufsbild ist ein Rollenmix. Im Feelgood-Manager bündeln sich Aufgaben von HR (Personal- und Organisationsentwicklung), Unternehmenskommunikation (Vernetzung, Events), Marketing (Arbeitgebermarkenbildung), Office Management (Obstkorb, Organisatorisches) und aus dem Betrieblichen Gesundheitsmanagement (Gesundheitsangebote). In Start-ups und kleineren Unternehmen ist er als Kümmerer sicherlich auch eine Art Betriebsrat light. Die Aufgaben des Feelgood-Managers sind jedenfalls nicht so neu wie sein Name.

Dieser Jobtitel steht allerdings symbolisch für etwas, das auch am Beispiel Ellusion deutlich wurde: den Wertewandel. Arbeit ist nicht mehr nur leidlicher Broterwerb, sondern kostbare Lebenszeit. Und die will man nicht in tayloristischen Strukturen mit autoritären Führungskräften und genervten Kollegen verbringen, sondern in einer Kultur der Wertschätzung und der Entfaltungsmöglichkeiten. Insofern müssen Unternehmen Wohlfühlatmosphäre und Leistungskultur miteinander vereinbaren. Braucht also doch jede Firma einen Feelgood-Manager?

„Eine Stelle ‚Feelgood-Manager‘, die all diese Funktionen umfasst, kann ich mir bei uns nicht vorstellen“, sagt Roland Hehn, Personalchef von Heraeus. Dort versteht man Feelgood, das körperliche und psychische Wohlbefinden der 12 600 Beschäftigten, als Grundlage der Leistungskultur. Deshalb ist es beim Technologiekonzern aus Hanau Aufgabe jeder Führungskraft, die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter zu erhalten und zu entwickeln. „Und zweitens liegt es in der Verantwortung jedes einzelnen Mitarbeiters selbst“, ergänzt Hehn. Unterstützt werden sie dabei von Bereichen wie der Organisationsentwicklung und dem medizinischen Dienst. Feelgood-Manager? Überflüssig in diesem Modell. „Das kann nur in kleinen Organisationen wie Start-ups funktionieren, bei denen außerdem nicht-finanzielle Anreize eine wichtige Rolle spielen“, so Hehn.

Förderer der neuen Arbeitswelt

Dass sich das Phänomen bislang auf junge Unternehmen der IT-, E-Commerce- und Medienbranche konzentriert, liegt womöglich auch an der dort vorherrschenden Tätigkeitsform: Wissensarbeit. „Der Feelgood-Manager schafft die Bedingungen dafür: eine Kultur des Lernens, Lobens und der Kreativität“, sagt Monika Kraus-Wildegger von Goodplace. Für die Beraterin ist er weniger Kümmerer, vielmehr eine „Disziplin der neuen Wissensarbeitswelt“. Er orientiere sich an den digitalen VOPA-Werten (Vernetzung, Offenheit, Partizipation, Agilität) und am Leitsatz des agilen Manifests: „Der Mensch und seine Interaktionen sind wichtiger als der Prozess.“

Nach Kraus-Wildeggers Verständnis sorgt der Feelgood-Manager dafür, dass eine Feedback-Kultur entsteht. „Als Unternehmenskulturgestalter lädt er die Mitarbeiter dazu ein, sich aktiv an der Gestaltung der Arbeitsplatz- und Lernbedingungen zu beteiligen“, führt sie aus. „Er fördert die Vernetzung über Abteilungsgrenzen hinweg. Informelles Kennenlernen schafft Vertrauen. Und dann kommt die Kür: Wissensaustausch über selbstgesteuerte Fachgruppen.“ In der Ausbildung zum Feelgood-Manager vermittelt Goodplace deshalb unter anderem auch agile Methoden und partizipative Ansätze.

Treiber des Wandels

So gesehen käme der Feelgood-Manager als Change Agent für Organisationen infrage, die neue Formen des Miteinanders und der Zusammenarbeit entwickeln wollen. Etliche Unternehmen haben die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit inzwischen fest in ihrer Strategie verankert: „Bis 2020 wollen wir zu den Toparbeitgebern in Deutschland gehören“, sagt zum Beispiel Dr. Ursula Schütze-Kreilkamp, Head of Group HR Development and Group Executives, DB Mobility Logistics AG. „Das ist auch deshalb von enormer Bedeutung, weil es durch den demografischen Wandel immer schwerer wird, geeignete Talente zu finden.“

Dennoch wird es bei der Deutschen Bahn in naher Zukunft keine Feelgood-Teams geben, die an der Zufriedenheit der Angestellten arbeiten. „Natürlich sollen unsere Mitarbeiter gerne zur Arbeit gehen! Doch was wir wollen, geht weiter und ist grundsätzlicher“, sagt die Personalmanagerin. Darum setzt die Bahn seit 2012 auf das Konzept der transformationalen Führung und auf Wandel von der Basis. Gleichwohl gibt es Strukturen im Konzern, die den Kulturwandel vorantreiben sollen: „Unser Büro Unternehmenskultur oder die Change Manager der Geschäftsfelder stellen Netzwerke, Formate und Tools bereit. Sie verstehen sich als Begleiter eines Prozesses, der von den Mitarbeitern ausgeht.“ Hier ist die Bahn gar nicht so weit weg vom Feelgood-Manager als Kulturbeauftragtem des Unternehmens.

Erfolgsfaktor Kultur

Auf so wenig Gegenliebe der Feelgood-Manager bei den etablierten HR-Experten auch stößt, eines ist Konsens: „Der Hintergrund dieses Trends ist das viel größere Thema Unternehmenskultur. Das beschäftigt alle Unternehmen, egal in welcher Branche“, so Schütze-Kreilkamp. Kaum ein Arbeitgeber wird an der Kulturarbeit vorbeikommen und die Sehnsucht der Menschen nach guter Arbeit und authentischer Wertschätzung ignorieren können. Allein schon im Interesse der Leistungsfähigkeit des Betriebs und im Wettbewerb um Arbeitskräfte. In diesem Sinne ist zwar nicht die Rolle des Feelgood-Managers gefragt, wohl aber ein Feelgood-Management, das vor allem demotivierende Faktoren wie fehlende Wertschätzung, ignorierte Konflikte und leistungs- und entfaltungsbeschränkende Arbeitsbedingungen beseitigt.

Dafür sind alle im Unternehmen gefordert, insbesondere Führungskräfte und HR. Dazu mögen neue Rollen kommen, etwa der agile Coach oder der Corporate Culture Manager, wie der Feelgood-Manager mancherorts heißt. In schnell wachsenden Start-ups ohne vollends ausbuchstabierte Organisationsstrukturen hat er sicherlich seine Berechtigung. Er oder oft auch sie kann dazu beitragen, die Unternehmenskultur zu erhalten. Fatal wäre jedoch, einen Feelgood-Manager dort zu installieren, wo bisher eine ausgeprägte Feelbad-Stimmung herrscht. Das nimmt einem keiner ab.

Neben der Gefahr, die Verantwortung für die Unternehmenskultur und Mitarbeiterzufriedenheit an einen Einzelnen zu delegieren, ist das Problematische am Feelgood-Manager vor allem der Begriff selbst. Der Jobtitel polarisiert, ruft vielerlei Assoziationen wach und Kritiker auf den Plan. Das weiß auch Sebastian Seydak von Ellusion. Für ihn steht jedoch fest: „Ich werde mich nicht dafür entschuldigen, dass es meinen Mitarbeitern gut geht.“ Also dann: Frohes Schaffen.