Alles nur Show?

„Ich bin okay, du bist okay“ hin, „Ich will, dass Sie den Laden zum Laufen bringen“ her: Dass die personale Verhaltensdimension Teamfähigkeit tatsächlich bei Neubesetzungen im Top-Management gründlich ausgelotet wird, muss nach Anhörung gut beschäftigter, aber – hüstel –um Diskretion bittender Headhunter und Personalchefs bezweifelt werden. Der höchstgenannte Stellenwert ist der eines Nice to have, und selbst dabei beschränken sich die meisten Juroren auf Augenschein, Menschenkenntnis und Bauchgefühl.

„Diese Managerkompetenz wird leider zu selten abgefragt“, bedauert Albert Nussbaum, Psychologe und langjähriger Geschäftsführer von Mercuri-Urval in Wiesbaden. „Dafür darf man aber nicht den Personalberater schelten. Es ist der Auftraggeber, der diesen Punkt abgeklopft wissen will oder nicht.“ Sehr häufig bewerteten Unternehmer und Aufsichtsräte die Chancen der versprochenen Performance höher als das Risiko sozialen Sprengstoffs. „Wenn man den Auftraggeber darauf hinweist, wird er nachdenklich und wägt zwischen dem ab, was er will: den kurzfristigen oder den nachhaltigen Erfolg. Je nach Lage entscheidet er sich für das eine oder das andere.“ Wie geht es meist aus? „Etwa Hälfte – Hälfte.“

Über das „vergessene Auswahlkriterium bei der Personalauswahl und im Teambuilding“ klagt auch Executive Searcher Thomas K. Heiden, Erfinder eines neuen Ansatzes zur Verbesserung des „Teamfits“ in Entscheidergremien (siehe S. 24). Dabei hinge der Erfolg des neuen Stelleninhabers entscheidend davon ab, ob seine Chemie zu jener der Menschen in seinem Umfeld passe. Neben den Auswahlkomponenten Erfahrung und Leistungspotenzial seien deshalb zwei weitere Kriterien bei der Besetzung von Managerpositionen zu berücksichtigen: „Erstens, der Kandidat muss die Sprache des Teams sprechen, sprich die Werte und das Selbstverständnis des Teams teilen. Zweitens, er soll idealerweise die Kompetenzen abdecken, in denen das Team seine weißen Flecken hat. Wenn beide Kriterien erfüllt sind, sprechen wir von einem hohen Teamfit.“

Der ließe sich nur durch geeignete Diagnosetools ermitteln. „Die meisten Personalberater gehen bei der Besetzung von Spitzenpositionen den klassischen Weg, der da heißt: Interviews gepaart mit Bauchgefühl. Aber ob ein Führungsteam erfolgreich zusammenspielen wird, lässt sich durch Einzelgespräche allein nicht herausfinden. Bauchgefühl ist hier der falsche Ratgeber“, kritisiert Heiden.

Wichtige Nebeneigenschaft

Nur will bestimmt kein Recruiter oder Rekrutierungshelfer sein Beurteilungsvermögen auf sein Bauchgefühl reduziert wissen, selbst wenn sich nachweislich Lebenserfahrung und instinktive Vorahnungen in der Magengrube verklumpen und deutliche Warnsignale aussenden. Der Kopf liefert immer zu – allein schon deshalb, weil nach einer Kienbaum-Studie rund 40 Prozent aller Spitzenbesetzungen schief gehen und die Personaler gehalten sind, nicht von vornherein die Notbremse Abfindung einzukalkulieren. „Auch wenn wir hoch angesiedelte Positionen im Management zu besetzen haben, achten wir stets auf die Teamfähigkeit“, versichert Birgit Kiessler, Leiterin HR beim Bankhaus Metzler in Frankfurt. „Durch strukturierte Interviews und Fragen, wie der Kandidat in bestimmten Situationen handeln würde, gewinnen wir ein ganz gutes Bild. Dann achten wir natürlich auch darauf, wie sich der Bewerber als Person darstellt und wie er sich in seiner Lebensgeschichte einordnet: Ob er zum Beispiel Erfolge nur sich selbst oder auch anderen Menschen zu verdanken hat.“ Daraus ließen sich durchaus wertvolle Rückschlüsse auf die Teamfähigkeit ziehen. Wenn einer nur von sich und seinen Leistungen redet, dann findet sie das bedenklich.

Die Personalleiterin arbeitet mit offenen Fragen (Was sollte ich über Sie wissen, wenn ich Sie als Person kennenlernen möchte? Was vermittelt Ihnen Sinn?) und aktivem Zuhören. „Wir spiegeln so lange, bis wir genügend Anhaltspunkte haben, um den Menschen valide einschätzen zu können.“ Gegen versierte Bluffer sei man freilich nie hundertprozentig gefeit. „Dass eine persönliche Kompetenz wie Teamfähigkeit vorgespielt wird, kommt auch vor“, bestätigt Kiessler, „aber Menschen haben ein sicheres Gespür dafür, wenn Worte, Gestik, Mimik und das äußere Erscheinungsbild nicht zusammenpassen.“

Schwindlern beikommen

Doch wer sich viele Jahre lang auf glitschigem Geschäftsführungs- oder Vorstandsparkett halten konnte, hat sich im Gespräch mit dem Headhunter oder Personalchef gut im Griff. Angesprochen auf ihre Führungsphilosophie und ihr Kooperationsverständnis greifen selbst landesweit bekannte Hardliner gern zur Kreide – allerdings nur dann, wenn sie glauben, ihr Gegenüber lege darauf einen gesteigerten Wert. Manchmal ist es hilfreich, eine Fragestellung ins Gegenteil umzukehren. Also: Gibt es belastbare Anhaltspunkte für Teamunfähigkeit?

Ohne Zweifel, versichert Albert Nussbaum und gräbt in seinem Erfahrungsschatz nach Beispielen. „Man schreibt den Erfolg sich selbst zu und nicht seinem Mitarbeiter. Und umgekehrt: Man schreibt Fehler seinen Mitarbeitern und nicht sich selbst zu.“ Oder man predige Bescheidenheit, trete selbst aber nicht bescheiden auf. „Wie in Unternehmen, in denen es für den Vorstand reservierte Parkplätze gibt und der Rest der Mitarbeiter sehen müssen, wo sie bleiben.“ Ein weiteres, untrügliches Indiz sei die Neigung eines Managers zur Selbstdarstellung: „Wie stark drängt die Führungskraft ins Rampenlicht? Wie viele Sonderkonditionen billigt sie sich selbst zu?“ Da die Treppe bekanntlich von oben gekehrt werde, ließe sich solch ein Chef-Habitus gut an der Unternehmenskultur seiner vorigen Station ablesen.

Auf das Äußere darf man sich freilich nicht verlassen. Über das gesamte Beurteilungsgespräch hinweg bemüht sich Psychologe Nussbaum, zu den Motivatoren des Kandidaten vorzudringen. „Der Manager wird zum Manager durch Fähigkeit und Begabung, ganz wesentlich aber durch seine Leistungsmotivation“, sagt der Berater. Zu unterscheiden seien zwei Gruppen von Motiven: Egozentrische Motive wie das Bedürfnis nach Geltung, Anerkennung, Karriere, Geld und wertezentrierte Motive wie das Interesse an der Aufgabe, Pflichtbewusstsein, Interesse an der Entwicklung von Mitarbeitern und den Beitrag zur Geschäftsentwicklung. „Im Hinblick auf die Führung von Mitarbeitern ist die erste Motivgruppe eher hinderlich und die zweite förderlich. In jungen Jahren überwiegt die egozentrische Motivgruppe fast immer.“ Der naheliegenden Schlussfolgerung jedoch, dass ältere Manager tendenziell teamfähiger seien, macht Nussbaum kurz und bündig den Garaus: „Das ist eine Frage der persönlichen Reife. Es gibt Menschen, die diese nie erreichen.“

Teamfähigkeit ist ermittelbar

Überdies sei es auch eine Frage der Sozialisierung durch das Unternehmen, welche Motivgruppe in den Hintergrund träte. „Die Führungskraft muss lernen, ihr eigenes Ego im Griff zu behalten. Teamfähiger sind auf jeden Fall diejenigen, bei denen die wertezentrierten Motive im Vordergrund stehen.“ Das aber bedeutet: „Wenn man mit Hilfe von diagnostischen Werkzeugen die Motivation der Führungskraft analysiert und die Motivverteilung bestimmt, dann kann man auch die Teamfähigkeit messen.“

Die psychometrische Forschung auf diesem Gebiet ist weit vorangeschritten. „Seit den 1980er Jahren haben viele Studien gezeigt, dass einzelne Facetten der Persönlichkeit gemessen werden können“, versichert Yih-teen Lee, Assistant Professor of Managing People in Organizations an der IESE Business School in Barcelona. So könnten beispielsweise mit dem sogenannten Big Five-Ansatz der Persönlichkeitsforschung individuelle Unterschiede beschrieben und kategorisiert werden (siehe Infokasten). „Dem schwammigen und höchst unterschiedlich auslegbaren Begriff Teamfähigkeit kommt das Merkmal ‚Verträglichkeit' am nächsten“, sagt Lee. „Seine Ausprägung gibt an, inwieweit ein Mensch in der Lage ist, stabile Beziehungen zu anderen herzustellen und aufrecht zu halten. Es ist auch ein Maß für die zu erwartende Bereitschaft, mit der ein Manager bei Bedarf einem Mitglied seines Teams Unterstützung gewährt.“ Ebenfalls aufschlussreich sei die Dimension „Offenheit für Erfahrungen“ und dort die Ausprägung „Offenheit für das Team“: „Hieran erkennen wir, wie aufgeschlossen ein Mensch für die Argumente seiner Kollegen ist.“

Das Aufgabenprofil entscheidet

Die Frage, ob ein Top-Manager eher ein Performer sein soll (wie Personalberater glauben, dass ihre Auftraggeber glauben) oder ein Teamplayer (wovon HR-Verantwortliche und Personalberater mit psychologischem Hintergrund überzeugt sind), beantwortet der aus Taiwan stammende Wissenschaftler mit fernöstlicher Weisheit: „Beides ist gleich wichtig, das sind zwei Seiten derselben Medaille. Nur Spitzenleistung zu bringen, reicht selbst kurzfristig nicht aus. Auf Dauer muss ein Star auch ein Teamplayer sein.“

Diesem Diktum mag Christoph Aldering, Mitglied der Geschäftsleitung von Kienbaum Management Consultants und verantwortlich für das Geschäftsfeld Management Diagnostik, nicht zwingend zustimmen. Teamfähigkeit sei eine hilfreiche, aber nicht immer erforderliche Eigenschaft. Ob sie ins Anforderungsprofil gehöre, hänge von der konkreten Aufgabenstellung des Managers ab. „Erst wenn die geklärt ist, weiß man, ob die Eigenschaft Teamfähigkeit für die Anforderungen auf dieser Ebene von Bedeutung ist.“

Aldering, gelernter Psychologe, nennt ein Beispiel: „Der klassische Sanierer ist nicht unbedingt derjenige, der sich laufend mit anderen abstimmen muss; hier kann die Teamfähigkeit vernachlässigt werden. Wo aber enge Zusammenarbeit mit anderen gefordert ist, beispielsweise bei Reorganisationen und bei der Neuaufstellung eines Unternehmens, da ist Teamfähigkeit eine entscheidende Größe.“ Jenseits von dieser feinen Unterscheidung formuliert Aldering zeitgemäß und politisch korrekt: „In der zunehmend globalisierten Welt wird die Fähigkeit zur Kooperation und Vernetzung mit anderen immer wichtiger. Das sollte man bei der Auswahl des Führungspersonals berücksichtigen.“

Analyse zum eigenen Wohl

Soweit gesichertes Gedankengut. Bleibt die Frage nach dem Wie, nach der Erkenntnismethode, nach einem untrüglichen Diagnosetool zur Bestimmung der Teamfähigkeit eines Managers. Da muss selbst der Kienbaum-Diagnostiker passen.

„Indem man die Kandidaten in für zukünftige Aufgaben repräsentativen Situationen beobachtet“, schlägt Aldering vor, meint damit Arbeitsproben und Praxissimulationen und weiß gleichzeitig, dass solche Spielchen mit gestandenen Managern kaum zu machen sind. „Die Zielgruppe lehnt solche Verfahren ab.“ Der Trick, sie trotzdem dafür geneigt zu machen, ist der Appell an das eigene Wohlergehen. „Eine fundierte Auswahlunterstützung hat ja auch Vorteile für den Bewerber“, argumentiert der Psychologe. „Wir machen das ja auch, um ein Scheitern des Bewerbers zu verhindern.“ Das leuchte den meisten Kandidaten ein, daher wachse die Bereitschaft auch langjähriger Führungskräfte, sich auf die Probe aufs Exempel einzulassen. Prüfen ließe sich die Ausprägung der Kompetenz Teamfähigkeit am besten „über verschiedene methodische Zugänge, quasi einen Blumenstrauß an Verfahren“, empfiehlt Aldering. Dazu gehört das strukturierte Interview, in dessen Rahmen mögliche Aufgaben anhand der Kandidatenbiografie oder kleiner Fallbeschreibungen, sogenannte Mini-Cases, besprochen werden: „Denken Sie bitte mal laut, wie Sie damit umgehen würden.“ Auch die Auswertung klassischer psychometrischer Kompetenzinventare gäbe Hinweise, nicht zu vergessen die guten alten Referenzen.

Eher kein K.O.-Kriterium

Suchen wir also weiter nach der Goldwaage, nach dem probaten Kooperationsbereitschafts-Meter, mit dem sich die zweifelsohne existenten Gruppenspieler von den Alleinherrschern, Oberkontrollettis, Chaoten, Intriganten und Kollegenschweinen in den Beletagen der Wirtschaft unterscheiden lassen. Da muss es doch etwas geben.

„Wir haben noch kein Messinstrument, um die Teamfähigkeit von Führungskräften zu messen“, erklärt Thomas Staller, Geschäftsführender Gesellschafter der Reiss Profile Germany GmbH. Tatsächlich sieht er auch wenig Sinn darin. „Es geht ja hier um extrem weiche Eigenschaften des äußerst komplexen Wesens Mensch. Ich wüsste gar nicht, wie man das messen sollte.“ Äußerstenfalls könne man Kriterien aufstellen, um die Teamfähigkeit näherungsweise zu erfassen, ähnlich wie bei der 360 Grad-Befragung. Aber, ganz ehrlich, darum ginge es doch gar nicht. „Was ist denn die Aufgabe eines Topmanagers?“, denkt Staller laut nach und gibt sogleich die Antwort: „Resultate zu erzielen. Dafür wird er eingestellt, dafür wird er bezahlt. Kein Spitzenmanager wird nur deshalb engagiert, weil er ein guter Teamplayer ist.“

Aber gut, dass wir darüber gesprochen haben. Wenn Sie über LOS gehen, ziehen Sie 2000 Euro ein.