Attraktivität litt unbemerkt unter Krise

Geringere Stressresistenz

Die Krise und die darauf folgende Rezession ließ Unternehmen weltweit mit Personalkostenreduktionen, vor allem in der Form von Einstellungsstopps (64 Prozent) und Nullrunden (55 Prozent), reagieren, wobei in Deutschland trotz der nun allgemein günstigen wirtschaftlichen Lage mehr Unternehmen diese Maßnahmen ergriffen (83 Prozent beziehungsweise 67 Prozent). Hier war auch die Beschränkung von Überstunden (57 Prozent) und die Reduzierung von Bonuszahlungen eine gängige Interventionsmaßnahme. Die Hälfte der Unternehmen weltweit griffen eher auf Beurlaubungen, Entlassungen und Stellenabbau zurück.

Die geläufigen Kostensenkungen sowie die Kürzungen an Bonuszahlungen, Gehältern und Weiterbildungsbudgets blieben nicht ohne Folgen für die Belegschaft. Zwei Drittel der Unternehmen in Deutschland konstatiert zum Beispiel einen negativen Einfluss auf die Stressresistenz und die Arbeitsbelastung der Angestellten. Auch das Mitarbeiterengagement und die Work Life Balance haben deutlich unter den krisenbedingten Sparmaßnahmen gelitten (siehe Abbildung 1). Zudem scheint nun die Devise „Safety first“ zu gelten: Die Bereitschaft, ein unternehmerisches Risiko einzugehen – ein Prozess, der zu erfolgreichem Wirtschaften gehört – lässt nach. Man könnte meinen, dass sich die Arbeitnehmer – froh, überhaupt eine Stelle zu haben – schon auf die nächste Krise einstellen und lieber auf Sicherheit setzen. Hinzu kommt, dass sie jetzt für ihre Mühen in der Krise belohnt werden wollen, sei es in Form einer Beförderung und/oder einer Gehaltserhöhung.

Abbildung 1

Nachteilige Auswirkung von Kostensenkungen^*

Quelle: Towers Watson Talent Management & Rewards Survey 2010

Die Arbeitnehmerbefragung wiederum hat gezeigt, dass Mitarbeitermotivation und -wohlbefinden einen deutlichen Einfluss auf die Unternehmensperformance haben. Deutsche Unternehmen müssen deshalb gerade jetzt auf das gestiegene Bedürfnis der Mitarbeiter nach einem sicheren Arbeitsplatz, Stabilität und Möglichkeiten zur Beförderung und für Gehaltserhöhungen eingehen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Unpassende Angebote binden Mitarbeiter nicht

Firmen hierzulande haben trotz der negativen Auswirkungen der Kostenreduktionen keine allgemeinen Rekrutierungsschwierigkeiten. Allerdings geben mehr als 60 Prozent der Befragten an, dass die Suche nach Mitarbeitern mit erfolgskritischen Fähigkeiten und nach Spitzenkräften eine große Herausforderung darstellt. Auch die Bindung von High Potentials erweist sich in Deutschland für über 70 Prozent der Unternehmen als Problem, wobei diese Besorgnis weltweit von weniger als der Hälfte geteilt wird. High Potentials sind am ehesten bereit, das Unternehmen zu wechseln, sollte sich ein attraktiveres Angebot ergeben. Die Studie zeigt, dass deutsche Unternehmen davon ausgehen, dass ein wettbewerbsfähiges Grundgehalt der wichtigste Grund für die Arbeitgeberwahl ist. Für die Arbeitnehmer hingegen steht dieser Punkt erst an sechster, eine herausfordernde Aufgabe dafür aber an erster Stelle. Viele Arbeitgeber unterschätzen, wie wichtig etwa betriebliche Altersversorgung, Arbeitsplatzsicherheit und flexible Arbeitszeiten sind, um gerade diese Mitarbeiter für einen Verbleib im Unternehmen zu motivieren. Um die finanziellen Interessen der Arbeitnehmer mit den Unternehmenszielen in Einklang zu bringen, nehmen die Firmen starke, an die individuelle Leistung gekoppelte Gehaltserhöhungen und Short-Term-Incentives vor. So erhalten Mitarbeiter in Deutschland, die die Erwartungen weit übertroffen haben, fast dreimal so große Grundgehaltserhöhungen wie Mitarbeiter, die die Erwartungen „nur“ erfüllt haben. Die Leistungsdifferenzierung spiegelt sich etwas geringfügiger bei den Bonuszahlungen wieder. So erhalten Mitarbeiter in Deutschland bei weit übertroffenen Erwartungen bis zu 1,5 Mal mehr Bonus im Gegensatz zu denen, die die Erwartungen nur erfüllt haben.

Wie die Ergebnisse der Parallelstudie zeigen, läuft dies jedoch an den Mitarbeiterwünschen vorbei. Gerade den für ein Unternehmen erfolgskritischen Mitarbeitern, Top-Performern und High Potentials sind zum Beispiel weiche Faktoren, wie die Work Life Balance, wesentlich wichtiger als der finanzielle Aspekt. Die Folgen dieser Disharmonie zeigen sich nun deutlich in den Schwierigkeiten bei der Bindung und Gewinnung von Mitarbeitern. Viele Unternehmen haben durch die Personalkostenreduktionen an Attraktivität verloren.

Erwartungen verfehlt

Erfolgskritisch wird für Arbeitgeber weltweit eine Harmonisierung der unterschiedlichen Erwartungen der Arbeitgeber und Arbeitnehmer sein. Hierzu benötigen sie gezielte Informationen darüber, weshalb sich Mitarbeiter für ein bestimmtes Unternehmen entscheiden. Die Antworten der Arbeitgeber auf diese Beweggründe werden in der sogenannten Employee Value Proposition (EVP) gebündelt. Als Unterscheidungs- oder Alleinstellungsmerkmal umfasst sie alles, was man seinen Mitarbeitern als Gegenleistung für eine Beschäftigung bietet. Dazu zählen neben der Gesamtvergütung beispielsweise die Reputation, Aufstiegsmöglichkeiten oder die Work Life Balance.

Es bestehen jedoch zum Teil signifikante Unterschiede zwischen den Erwartungen der Arbeitnehmer an ihren Arbeitgeber und dem Angebot der Unternehmen. Die Chance auf eine deutlich höhere Vergütung ist global der mit Abstand auffälligste Punkt, an dem Angebot und Erwartung auseinander gehen. So wünschen sich 68 Prozent der Arbeitnehmer in Deutschland die Chance auf höhere Vergütung, aber nur 14 Prozent der Arbeitgeber haben dafür ausreichend Mittel zur Verfügung. Unternehmen unterschätzen ebenfalls den Stellenwert einer sicheren und stabilen Stelle für die Mitarbeiter (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2

Angebot und Nachfrage: Sind die Erwartungen der Arbeitnehmer realistisch?

© Quelle: Towers Watson

Die Mitarbeiter hoffen unter anderem auf eine deutlich höhere Vergütung. Doch die Differenz zu dem, was die Arbeitgeber realistisch bieten können, ist bei diesem Punkt besonders groß.

Obwohl sich in nahezu allen deutschen Unternehmen im Laufe der Zeit eine informelle EVP entwickelt hat, wurde sie in weniger als 30 Prozent der Studienteilnehmer klar definiert und explizit kommuniziert. Über die Hälfte derjenigen mit einer definierten EVP haben ihre HR-Prozesse auf das EVP-Gesamtleistungspaket – bestehend unter anderem aus Vergütung, Arbeitsklima und Weiterbildung – abgestimmt. Insgesamt korreliert eine sorgfältig gestaltete EVP deutlich mit geringeren Problemen in der Rekrutierung und der Bindung von Mitarbeitern.

Verknüpfung herstellen

Ein nachhaltiges Talent Management-Modell muss in jeder wirtschaftlichen Lage effektiv sein und flexibel auf alle wichtigen Mitarbeitergruppen reagieren können. Es muss in die angrenzenden Belohnungssystemen integriert werden.

Das bedeutet, global konsistente Systeme zu entwickeln und die für alle Mitarbeiter wichtigsten Aspekte zu adressieren.

Die am häufigsten eingesetzten Systeme sind unternehmensweit einheitliche Funktionsbewertungssysteme, die als Grundlage für ein erfolgreiches Talent Management dienen. Mehr als 70 Prozent der befragten Unternehmen nutzen ein solches System; rund 15 Prozent plant die Einführung in den nächsten 24 Monaten. Als wichtigste Gründe für die Einführung oder die Anpassung der Systeme wurden vor allem genannt:

• betriebliche Umstrukturierung hat interne Verhältnisse verändert,

• Neudefinition von Karrierepfaden für wichtige Funktionsbereiche oder Funktionen,

• deutliche Umgestaltung von Stellen/ Neudefinition von Karrierestufen,

• um Unterscheidung zwischen den Karrierestufen zu formalisieren, mit der Absicht, Karriereentwicklung und die effektive Vereinbarung von Zielen zu fördern.

Solche weltweit konsistenten Funktionsbewertungssysteme können die Rahmenbedingungen für die Anpassung und Integration von Talent Management Programmen liefern und den Unternehmen helfen, auch in ihren anderen Programmen effektiver zu werden. Unternehmen, die solche Systeme nutzen, haben die anderen Personalprogramme häufiger als „sehr effektiv“ eingestuft im Unterschied zu Unternehmen, die kein entsprechendes System nutzen.

Ansprüche abgleichen

Obwohl sich Deutschland von der Krise im internationalen Vergleich gut erholt hat, hat die Wirtschaftskrise doch Spuren bei den Mitarbeitern hinterlassen. Sie erholen sich langsam von den Einsparmaßnahmen, aber das Bedürfnis nach Sicherheit, Stabilität und beruflichen Perspektiven ist nun umso stärker. Unternehmen hingegen überdenken vor allem ihre Geschäftsstrategie zum Erhalt der „Bottom Line“ und zum Ankurbeln der Produktivität.

Um die Rezession endgültig zu überwinden, sollten deutsche Unternehmen die Gestaltung und das Management ihrer Programme überarbeiten und eine Strategie entwickeln, die flexibel auf künftige Erfordernisse des Konjunkturverlaufs reagieren kann (siehe Infokasten).

Festzuhalten bleibt: Der oft heraufbeschworene Fachkräftemangel ist weder allein von der allgemeinen Wirtschaftslage noch von der Demografie abhängig. Personalabteilungen können einen wesentlichen Faktor beitragen. Mit einer nachhaltigen Strategie, die auf den Ansprüchen der Arbeitgeber- und Arbeitnehmerseite fußt, wird es Unternehmen gelingen, auch in kommenden schwierigen Zeiten Top-Performer und andere erfolgskritische Mitarbeiter zu rekrutieren, an das Unternehmen zu binden und zu einem höheren Engagement zu motivieren.