Experimente wagen

Das neue Jahr hat uns bereits wieder fest im Griff. Spätestens wenn der Chef zum jährlichen Zielvereinbarungsgespräch einlädt, wissen die Mitarbeiter, dass die Ärmel hochgekrempelt werden müssen. Zielvereinbarungen sind in den Unternehmen zur Routine geworden. Jährlich verabreden Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern „smarte“ Ziele und hinterlegen diese in mehr oder weniger benutzerfreundlichen Performance-Tools. Jährlich beziehungsweise halbjährlich schauen sie sich dann an, ob die Ziele erreicht werden. Ist die Zielerreichung dann noch an ein Bonussystem gekoppelt, können Personalmanager darauf verweisen, dass es auch in ihrem Unternehmen ein Performance Management gibt. Es scheint zu funktionieren, doch sind auch alle damit zufrieden?

Mitnichten. Das System ist in vielen Unternehmen zur Routine erstarrt, und die Klagen über diese Starre nehmen zu. Vom klassischen Performance Management gingen nur noch unzureichende leistungsmotivierende und leistungsdifferenzierende Impulse aus, heißt es vielerorts. Hinzu komme der enorme Aufwand, der dafür betrieben werde. Das Preis-Leistungsverhältnis dieses HR-Instruments scheint nicht mehr zu stimmen.

Kritik an Bonus-Modellen, vor allem an denen des Top-Managements, gab es auch in der Vergangenheit immer wieder. Die Diskussion, die heute von Berater- und Unternehmensseite zum Thema Performance Management geführt wird, hat aber eine andere Qualität, wie unsere Recherchen zeigen (ab Seite 14). Es geht eher darum zu fragen, wie eine Leistungskultur aufgebaut werden kann, die in die heutige Zeit passt. Lässt sich die junge Generation der Wissensarbeiter mit starren Ziel-Konzepten begeistern, die zudem überwiegend nach dem Top-down-Prinzip funktionieren? Wenn sich immer mehr agile Projektmethoden in den Unternehmen durchsetzen, müssen wir dann nicht eine ganz andere Feedback-Kultur leben?

Darüber machen sich immer mehr Unternehmen Gedanken und entwickeln alternative Modelle im Performance Management. Einige davon stellen wir in diesem Heft vor. Sie sind sicherlich keine Blaupause, sondern regen dazu an, über Leistungsanreize und Leistungsdifferenzierung grundsätzlich nachzudenken und das Performance Management im eigenen Unternehmen neu zu beleben. Denn auch das wurde in den Recherchen deutlich: Eine flächendeckende Revolution ist nicht im Gange. Ohne den Mut, Neues auszuprobieren, wird die bestehende Starre in vielen Zielvereinbarungssystemen aber auch nicht überwunden.

Erwin Stickling
Chefredakteur