Was die Kollegen wollen

Branding, Kultur, Entwicklung

Auf Rang zwei der Prioritätenliste folgen die Aufgabenbereiche Employer Branding, Unternehmenskultur und Personalentwicklung in etwa gleichauf. Für Linienverantwortliche sind sie mit dem Recruiting aufs Engste verknüpft. Im Wissen, dass Personalbeschaffung im herkömmlichen Stil (Post and Pray) zu kurz greift, sollte HR frühzeitig ins Employer Branding investieren, um dem Unternehmen im Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt eine vorteilhafte Position zu eröffnen.

Erfolgreich werde eine Arbeitgebermarke erst dank einer guten Unternehmenskultur, betont Matthias von Daake, Controllingchef der Blanco Group, Deutschlands erfolgreichstem Produzenten von Küchenspülen. „Wie wir miteinander umgehen und wie wir flexibel gestalten, wann und wo wir arbeiten“, dies sage viel über den kulturellen Kontext aus. Wer solche Rahmenbedingungen im Arbeitsmarkt bekannt macht, verschafft sich unbestreitbar Vorteile bei der Suche und Bindung von Fachkräften.

Doch das allein wird kaum ausreichen, um der Konkurrenz in angespannten Arbeitsmärkten die Stirn zu bieten. Nun kommt die Personalentwicklung ins Spiel: Von ihr wird erwartet, die Hürden fürs Recruiting in externen Arbeitsmärkten durch gezielte Personalgewinnung aus eigenen Reihen zu kompensieren. „Rotation sollte ganz normal sein“, beurteilt Einkäuferin Paefgen ein Instrument, das die Binnenfluktuation gezielt stimulieren könnte. So sieht es auch Xing-Chefverkäufer Bruce: Warum sollte ein Vertriebler nicht beispielsweise zu HR wechseln, wo er „sein Erfahrungs- und Kompetenzspektrum erweitern kann“? Neue Herausforderungen anzunehmen empfiehlt auch Flixbus-Vorstand Krauss. Phasenweise bei „befreundeten Unternehmen“ in spannenden Projekten zu arbeiten, erhöhe den Lernerfolg. Prinzipiell sei es besser, in Talentförderung zu investieren statt „stets Rockstars zu hohen Kosten anzuheuern“.

Grundsätzlich sollten in der Personalentwicklung diejenigen Akzente gesetzt werden, die dem Bedarf der jeweiligen Fachkräfte am besten entsprechen: Controller etwa müssen sich neben technisch-analytischen Skills weitere Kompetenzen aneignen. „Sie wachsen in die Rolle des Managementpartners hinein“, sagt von Daake. „Dafür müssen sie kommunikativer werden.“ Auch das Berufsbild des Verkäufers ändert sich. Statt wie früher Produktfeatures zu präsentieren, müsse der Vertriebler den Kunden zunehmend beraten, „wie das Angebot ihm dabei hilft, die Wertschöpfung zu stärken“, so Chief Sales Officer Alastair Bruce. Beraten, erklären und sich in die Bedürfnisse von Kunden einfühlen zu können, sollte Richtschnur der Personalentwicklung im Vertrieb sein.

Arbeitsgestaltung, Digitalisierung

Hinter dem Spitzenfeld aus Recruiting, Employer Branding, Unternehmenskultur und Personalentwicklung klafft eine große Lücke zu weiteren Aufgaben von HR, die für die Fachbereiche von Belang sind. Abgesehen von Führung, Vergütung oder Personalplanung, die in den Fachbereichen offenbar selten als Kern-HR-Themen identifiziert werden, ist lediglich die Organisation von Arbeit ein weiterer zentraler Sachverhalt für die Kooperation mit der Personalabteilung. Laut Vertriebsleiter Bruce eröffne die Digitalisierung „neue Perspektiven für die räumliche und zeitliche Arbeitsgestaltung“. Solange das Ergebnis stimmt, könne jeder Mitarbeiter in Absprache mit seinem Team arbeiten, „wann und wo er will“. Aufgabe von HR sei es, Strukturen zu schaffen, damit solche Flexibilität möglich ist.

Dass Mitarbeiter anspruchsvolle Aufgaben und ihr Privatleben in Einklang bringen können, liegt auch dem Marketing von Villeroy & Boch am Herzen. Dank Vertrauensarbeitszeit, sagt Fachbereichsleiterin Lockwood, „könnten die Kollegen je nach Terminplan und Projektstatus ihr Berufs- und Privatleben eigenverantwortlich organisieren“. Grundsätzlich seien dabei die jeweiligen Bedürfnisse unterschiedlicher Generationen aufeinander abzustimmen. Im Controlling schließlich mit seinem recherche- und analyseintensiven Aufgabenspektrum kommen technische Möglichkeiten wie gerufen, um den Akteuren bei der Vereinbarung von Beruf und privaten Belangen entgegenzukommen. Matthias von Daake empfiehlt HR, mit den Betriebs- und Sozialpartnern solche Lösungen auszuhandeln, „die eine hohe Flexibilität ermöglichen“.

Mangelndes Einfühlungsvermögen?

Explizite Kritik am Personalmanagement äußerten die Linienverantwortlichen kaum in den Interviews. Das ist nicht allein mit guten Manieren zu erklären. Zu berücksichtigen ist, dass ausnahmslos alle Unternehmen, zum Teil als Markenanbieter, einen mehr oder minder steilen Wachstumspfad verfolgen und sich deshalb, zumindest im Umgang miteinander, weniger Reibungspunkte ergeben als in Krisenphasen. Hätten die Interviews im Zeichen abflauender Konjunktur oder gar Restrukturierung gestanden, wären gewiss substanziell andere Positionen eingenommen worden.

Allein Flixbus-CIO Krauss spart nicht mit Kritik. Und die hat es in sich: Personaler, sagt er offen heraus – und richtet sich damit weniger an seine eigenen Kollegen, sondern an HR in Gänze –, seien vielfach damit überfordert, sich in die Belange von Fachbereichen wie der IT einzufühlen. Ohne Abstimmung würden „irgendwelche Prozesse, Programme oder Methoden“ implementiert. Um jedoch gemeinsam Werte generieren zu können, sollte HR unbedingt „Anspruch, aber auch Prozesse und Werkzeuge neu justieren“, fordert Krauss.

Eine andere Sicht präsentiert Alnatura-Einkaufschefin Paefgen mit einem Urteil, das jeder HR-Bereich wie Balsam empfinden müsste. Zugleich spiegelt es die großen Stärken einer erfolgreichen Kooperation zwischen HR und Fachbereichen wider: Sie bezeichnet es als großen Vorteil, sich stets mit demselben Ansprechpartner von HR austauschen zu können. Etwa im Recruiting, wie bei der Formulierung von Ausschreibungen, der Mitarbeitersuche oder in der Vorbereitung und Durchführung von Bewerberinterviews.

Das erfolgreiche Prinzip greift auch in anderen HR-Belangen, wie der Personalentwicklung oder der Arbeitszeitverwaltung. Offensichtlich hat HR diese facettenreiche Aufgabe der dafür am besten geeigneten Personalerin übertragen: „Sie weiß genau, worauf ich großen Wert lege“, lobt die Einkaufsmanagerin diese Form der Zusammenarbeit in höchsten Tönen. „Zudem ist sie mit den speziellen Anliegen des Einkaufs sehr vertraut.“ Aus Sicht der Kollegen im Unternehmen ist ein guter Personaler also ein Fachbereichsversteher, der ihre Nöte kennt und Abhilfe schafft. Ein Lastenheft kann dabei helfen und nicht zuletzt dafür sorgen, dass Selbst- und Fremdbild von HR näher zusammenrücken.