Nach dem Goldrausch

Eine Branche auf der Reise

Nur eines hat sich in den letzten zwei Jahrzenten nicht verändert: Nach wie vor ist der Titel „Coach“ ungeschützt und damit unabhängig von Ausbildung und Berufserfahrung. Rund 20 Verbände werben um Mitglieder, an die 300 Zertifikate versprechen eine Qualifizierung zum „Coach“. Deren Kursumfänge, Inhalte und Zielsetzungen unterscheiden sich teilweise jedoch deutlich.

Damit hilft die Branche ihren eigenen Kritikern in die Steigbügel: Wie einst der Dentist ohne Approbation an maroden Gebissen herumdokterte, klempnere heute wohl der Coach an gestressten Seelen – ohne Netz und doppelten Boden. Zwar setzen sich die führenden Verbände mittlerweile an einen Tisch, um das Durcheinander einzudämmen. „Aber wie das so ist bei Verbandsverhandlungen: Die Mühlen mahlen langsam“, sagt ein Insider. Währenddessen haben die Klienten längst eigene Standards gesetzt. „Nach meinem Zertifikat hat mich in fast 20 Jahren jedenfalls noch kein Kunde gefragt“, sagt Achim Mollbach, Bereichsleiter und Business Coach bei Kienbaum.

Haltlos, ratlos, planlos, ziellos

Wenn gesunde Menschen Beratung, Führung und Halt suchen, treibt sie zumeist eines: Unsicherheit. Davon hat die Arbeitswelt in den vergangenen Jahrzehnten eine Menge produziert – und das in einer Zeit, die suggeriert, alles sei möglich. In der Multioptionalität der Gegenwart nicht zu wissen, was man wollen soll, macht haltlos, ratlos, planlos, ziellos. „Jeder könnte, aber nicht alle können. Und wenn es schiefgeht, bist du selbst Schuld“, fasst der Soziologe Ulrich Bröckling das moderne Arbeitsethos zusammen. „Das ist die Tyrannei der Selbstverantwortung.“ So weit, so einleuchtend. Aber was heißt das auf den Business-Bereich bezogen? „Management-Entscheidungen sind zunehmend komplex und dynamisch, müssen aber immer schneller getroffen werden“, erklärt Kienbaum-Experte Mollbach. „Entscheidungsträger wollen seltener wissen, was sie zu tun haben. Es geht heute vielmehr um das Wie – um den Weg hin zur Entscheidung.“

Auf diesem Boden gedeiht das Versprechen des Coachings: Es steht für Begleitung und Reflexion, Ermutigung und persönliche Verbesserung – punktuell, zielorientiert und auf Augenhöhe. Der zügige Weg zur Selbsthilfe, zum autonomen Umgang mit einer aktuellen Herausforderung – das ist Sinn und Zweck eines guten Coachings. „Mein Ziel ist es, mich so schnell wie möglich überflüssig zu machen“, sagt Martina Pütz, Coach aus Köln.

Ist Coaching also der Versuch, den Schatz zu heben, ohne bis an den Grund zu tauchen? „Im Coaching geht es um Persönlichkeit, Potenzialentfaltung und Entwicklung“, so Pütz. „Dennoch: Ohne den ‚guten Grund‘ zu kennen, der das eigene Verhalten bestimmt, wird Veränderung schwer“. Als ganzheitlicher Coach für authentischen Ausdruck weiß sie: Die Arbeit mit dem Coachee ist immer auch Arbeit nah an der Seele. Gleichwohl ist der für den Laien vermeintlich schmale Grat zwischen Coaching und Therapie für seriöse Coachs unverkennbar. Wesentlich sei es, so Pütz, die Grenzen der eigenen Disziplin zu kennen. Und im Falle des Falles abgeben zu können.

Angenommen und ernstgenommen

Wir halten fest: Coaching ist keine Therapie „to go“. Dennoch kann der rechtzeitige Besuch beim Coach vom Gang auf die Couch bewahren. Schon heute ist jeder zehnte Krankheitstag in Deutschland psychisch bedingt: immer erreichbar, immer mobil, immer flexibel – und immer schneller am Ende.

Auch bei der Hamburger Otto Group zählen Burn-out und Stress zu den wachsenden Krankheitsbildern. Doch sei es weniger die ständige Ruf- und Reisebereitschaft, die Manager und Mitarbeiter plagt, weiß der Leiter des Otto-Gesundheitsmanagements, Karsten von Rabenau: „Entscheidender ist der Faktor Frustration. Für langfristige Zufriedenheit am Arbeitsplatz muss die Passung zwischen Person und Job stimmen.“

Leistungsfähig zu sein und zu bleiben heißt also auch, sich angenommen und ernstgenommen zu fühlen – sonst ist man schnell mitgenommen. „Mindestens in jeder neuen Lebens- oder Arbeitsphase bräuchte man einen Coach, der den Spiegel vorhält und hilft, richtige Entscheidungen zu treffen“, so von Rabenau.

Coaching als Business Case

Gerade bei Reibungsverlusten zwischen der Persönlichkeit des Mitarbeiters und seiner Aufgabe im Unternehmen finden Coachings verstärkt Einsatz. Experten sprechen von „problem- und präventionsorientierten Coaching-Anlässen“ – etwa bei Personen-, Kommunikations- und Rollenkonflikten, Führungsproblemen, Leistungsblockaden und nicht zuletzt im Fall von Stress-, Burnout- oder Bore-out-Symptomen.

„In fast jedem Coaching schwingt das Thema Work-Life-Balance mit“, berichtet Telekom-Talent Manager van den Assem. „Warum auch nicht? Wenn der Mitarbeiter für sich die richtige Balance findet, nützt das natürlich auch dem Unternehmen.“

Doch gibt es auch ziel- und potentialorientierte Anlässe für ein Coaching. Dabei kann es um persönliche Leistungssteigerung gehen oder darum, aus begangenen Fehlern zu lernen. Es kann die Übernahme einer neuen Führungsrolle sein oder die Begleitung hin zu einer schwierigen Entscheidung. Der Möglichkeiten sind viele. Van den Assems einzige Bedingung: „Der Business Case muss stimmen.“

Coaching als Business Case? Das klingt nach Input-/Output-Rechnung, Kennzahlen und Return on Investment.

Nicht ganz. Für van den Assem ist ein einziger Faktor entscheidend: „Wir wollen Erfolge sehen.“ Wird das angestrebte Ziel erreicht, hat sich der Aufwand gelohnt. Auch finanziell.

„Coaching ermöglicht eine persönlichkeitsnahe Verhaltensänderung wie keine andere Maßnahme, das macht es für uns so wertvoll“, sagt auch Klaus Schöneberger, Leiter der Personalentwicklung der Gothaer Versicherung. Der Impuls komme in nahezu allen Fällen vom Coachee. Zwar seien es immer noch häufiger Führungskräfte, denen ein Coaching zugute komme. Doch die Frage, ob es gewährt werde, bemesse sich nicht an der Ebene des Mitarbeiters, sondern an der Frage: „Wie relevant ist die Veränderung für unseren Erfolg?“

Mix and match

Wie kommen Personaler, wenn denn der Business Case stimmt, im Gewimmel und Gewirr des unübersichtlichen Markts an die richtigen Coachs? An diejenigen, denen sie ihre besten Leute anvertrauen können?

Inzwischen setzen nahezu alle großen Unternehmen, die regelmäßig coachen lassen, auf Coach Pools. Der Vorteil: Unterschiedliche Zielgruppen und Bedürfnisse im Unternehmen lassen sich systematisch abdecken, Qualitätsstandards bei der Akquisition, Supervision und Evaluation der Coachs sind einheitlich durchsetzbar.

Die formalen Auswahlkriterien sind dabei weitgehend deckungsgleich: Studium, Coaching-Ausbildung, Lebens-, Berufs- und Führungserfahrung, Felderfahrung und Ethik als Coach, regelmäßige Supervision, aktuelle Zertifizierungen und Weiterbildungen, thematische Spezialisierungen, Branchenkenntnisse, Referenzen – dies sind die wesentlichen Punkte, die Personalentwickler nennen, wenn sie ihre Kriterien für die Coach-Auswahl beschreiben.

„Wenn alle Punkte stimmen, zählt die Frage: Passt der Coach zu unserem Unternehmen, unserer Philosophie, unserem Menschenbild?“, betont Joachim Hoffmann, bis Ende 2012 Leiter der BMW-Personalentwicklung. Persönliche Gespräche, Fallbeispiele und Testcoachings dienen dazu, die richtige Passung zwischen Coach und Unternehmen zu ermitteln. Wird auch dieser Schritt konsensual bejaht und lässt sich eine gemeinsame finanzielle Ebene finden, wird die Zusammenarbeit rahmenvertraglich fixiert.

„Coachs, die alles können, gibt es nicht – und wenn sie es von sich behaupten, glaube ich ihnen nicht“, sagt Gothaer-Personalentwickler Schöneberger. Der Coach müsse zum Coachee passen und zum Anlass. Dazu sei es unabdingbar, die Coachs im Pool persönlich zu kennen und auf ihre Eignung hin einschätzen zu können. Dann heißt es: Mix and match. Der eigentliche Coaching-Prozess beginnt bei der Gothaer erst, wenn der Coachee nach einem – für das Unternehmen kostenfreien – Erstgespräch grünes Licht gibt. Zentral ist für Schöneberger die klare Absprache und Dokumentation des Coaching-Auftrags sowie ein ausführliches Bilanzgespräch im Nachgang: „Was können wir als Unternehmen und was kann die zuständige Führungskraft aus dem Prozess mitnehmen, um eine Stabilisierung des veränderten Verhaltens zu gewährleisten?“

Lob der Disziplin

Für Martin Wittschier, Coach aus Bonn, ist diese intensive Begleitung und Nachbereitung des Coaching-Prozesses ein vorbildliches Beispiel. Denn häufig erlebt er das Gegenteil: dass der Vorgang für Personalabteilung und Führungskraft mit der Lektüre des Feedbackbogens beendet ist. Er rät: „Die Koordination sollte immer über HR laufen.“

Coachingprozesse bräuchten nachhaltige Disziplin, um vom Dauer zu sein: „Im Coaching geht es nicht nur um Erkenntnisse über sich selbst – sondern auch um Rechenschaft vor sich selbst“, so der Experte für Verhaltensanpassung und Selbstkompetenz. Er empfiehlt daher die Prozessbegleitung mit Logbüchern und eine intensive Zusammenarbeit zwischen HR und Business.

Und wie verhält es sich mit der Neutralität zwischen Coachee und Auftraggeber? Ein Credo ist allen professionellen Coachs gemein: Persönliches bleibt zwischen Coach und Coachee, Auftragsrelevantes geht an HR und Führungsebene. „Mir ist wichtig, alle Informationen, die an das Unternehmen gehen, vorher detailliert mit dem Coachee zu besprechen“, betont Coach Martina Pütz. „Ansonsten gilt: In dem Moment, wo wir uns gegenübersitzen, betrachte ich den Coachee als meinen Auftraggeber.“

Katerstimmung am Beckenrand

Im aktuellen Wirrwarr von Verbänden und Zertifikaten sind nicht nur die Unternehmen beim Qualitätsmanagement auf sich selbst zurückgeworfen. Auch die Coachs sind gezwungen, Standards zu setzen. „In diesem Job braucht es Demut“, sagt Martin Wittschier. Mit einem Gestalttherapeuten, einem Schauspieler und einem Kampfsport-Meister reflektiert er regelmäßig seine Arbeit. Einen Coach hat er natürlich auch. Dazu drei Hochschulabschlüsse, langjährige Berufs- und Führungserfahrung, zahlreiche Fortbildungen – wer viel zu tun haben will, hat viel zu tun.

Mit der Professionalisierung des Coach-Einkaufs und der Zusammenstellung relativ stabiler Coach Pools hat sich der Markt gedreht – zu Ungunsten der Coachs. „Die Pools sind voll“, sagt ein Branchenkenner. Das klingt nach Ballermann zur Hochsaison, löst aber unter den Coachs Katerstimmung aus.

Beispiel Deutsche Telekom, deren HR-Abteilung ins neue Jahr kommt wie ein Jüngling zum Date: frisch rasiert und deutlich verschlankt. Bei den externen Dienstleistern wurde schon 2010 gestutzt: „Damals haben wir uns alle Coachs noch einmal ganz genau angeschaut und auf ihre Eignung hin neu ausgewählt“, sagt Martijn van den Assem. Die Devise lautete fortan: Qualität statt Quantität, „low profile, aber hochprofessionell“. Geblieben sind 80 externe und 20 interne Coachs, ein Competence Team sorgt für die richtige Sortierung: die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen.

Auch bei BMW ist der Pool mit rund 50 externen Coachs ausreichend gefüllt. Teams aus dem operativen Personalwesen und der Personalentwicklung prüfen deren Eignung. Bei der mit insgesamt rund 6000 Mitarbeitern wesentlich kleineren Gothaer Versicherung ist man mit zwölf externen Coachs gut aufgestellt. Hier kümmern sich zwei Mitarbeiter der Personalentwicklung um Bestückung des Pools und Qualitätsmanagement.

„Kennst du den schon?“

Es ist wie in der Schlange vor dem angesagten Club: Die halbe Stadt steht an, doch es kommt nur einer rein, wenn jemand rausgeht – es sei denn, man kennt den Türsteher. „Es ist und bleibt ein Empfehlungsmarkt“, bestätigt der Ex-BMWler Joachim Hoffmann. Natürlich reiche die Empfehlung allein in Zeiten mehrstufiger Auswahlprozesse nicht mehr aus. „Aber man tauscht sich mit geschätzten Kollegen aus, und wenn man einen guten Tipp bekommt, schaut man sich denjenigen an.“ Schon buhlen umtriebige Coachs um den Mittelstand als neue Zielgruppe: Noch sind hier die Zugänge weniger klar geregelt, die Strukturen weniger professionalisiert. Ein erster Auftrag kann sich zu lukrativen Folgegeschäften ausweiten. Neue Goldgräberzeiten? „Der Markt ist zu eng geworden. Heute müssen selbst die Guten kämpfen“, sagt Coaching-Urgestein Rolf Stiefel. Schon beim legendären Goldrausch am Klondike wurden die wenigsten der weitgereisten Goldgräber reich. Kaum am Ziel, merkten sie: Sie waren zu spät dran.

Profilprofis landauf, landab

Wie bei der Goldsuche machen auch beim Coaching ein gutes Gespür und ein bisschen Glück oft den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg aus. Der Rest geht heute über gezielte Differenzierung. „Die Zeit der Wald- und Wiesencoachs ist vorbei“, fasst es Kienbaum-Experte Mollbach markig zusammen. Und so feilen sie landauf, landab am eigenen Profil, an der eigenen Geschichte, am eigenen USP. Beim Patentamt sind inzwischen rund 300 Coaching-Marken eingetragen – das nennt man dann wohl veritabler Kundenvorteil.

Die Marburger Coaching-Studie beschreibt Coaching als „erklärungsbedürftiges Vertrauensgut“. In Gänze besehen, trägt die Coaching-Branche aktuell jedoch weder zur Erklärung noch zum Vertrauen bei. Das liegt an ihren qualitativen Gegensätzen, verworrenen Strukturen und teils schillernden Persönlichkeiten.

Wer aber hinter die Kulissen schaut, stellt fest: Gutes Coaching ist redliche, ehrliche und nicht selten harte Arbeit. Für viele Coachs bleibt Coaching dabei ironischerweise die Kirsche auf dem Kuchen. Brot und Butter sind Seminare, Vorträge und Workshops. Vertretertagungen, Verkäufertagungen, Vertriebstagungen. Lange Autobahnfahrten zwischen Heimat und Husum, die Familie auf der Freisprechanlage. Die Goldgräberzeiten sind tatsächlich schon ein paar Jahre her. Doch das muss kein Hindernis sein. Noch heute wird am Klondike Gold geschürft, durch moderne Technik reicht es für rund 100 Millionen Dollar jährlich. Der deutsche Coaching-Markt wird seriösen Schätzungen zufolge in Kürze das Fünffache umsetzen.