Zwischen Utopia und Untergang

Unentrinnbar zum tragischen Finale

Auch die Fachbereiche würden sich der Sache wohl annehmen, ließe man denn das Kleinteilige außen vor. Am Performance Management stünden sie jedenfalls viel näher dran, versichern die Gewinnbringer, für Recruiting, Karriereentwicklung und Compensation fände sich auch noch ein Plätzchen. Unterdessen stecken sich die Personaler die Finger in die Ohren, pfeifen ein fröhlich’ Liedlein und finden sich großartig. Untergangsprophet Scholz hat viele solcher Dystopien auf Lager, und er verkündet sie mit Inbrunst. „Der Prozess des Niedergangs hat Anfang der 90er-Jahre mit der virtuellen Personalabteilung begonnen“, beschreibt er den Anfang vom Ende. „Das hat inzwischen eine komplette Managergeneration beeinflusst und schlägt sich jetzt in den Unternehmen nieder. Die ersten sind schon ganz ohne HR aufgewachsen.“ Was unentrinnbar zum tragischen Finale führen muss: „Die nächste Generation wird sich nicht mehr daran erinnern können, wie eine strategische Personalabteilung aussieht.“

Albernes Geschwätz, sagen die Marketender der Zunft. HR gehe glänzenden Zeiten entgegen, weil nur die Fachleute wissen, wie man die künftig knappen Talente gewinnen und glücklich machen kann. 2030 werden in Deutschland ein paar Millionen Arbeitskräfte fehlen, und die, die noch da sind, sind alt, verwöhnt oder DSDS-gebildet. Talent Management, Workforce Management, Work-Life-Balance, die Firma als umsorgende Familie, Nachwuchssicherung, Health Care – wer diese Riesenherausforderung nicht begreift, soll später nur ja nicht heulen, wenn sie den Finanzern auf die Füße fällt. Ohne gute Mitarbeiter keine guten Zahlen. Allerdings – „Machen wir uns doch nichts vor“, sagen die Marketender an dieser Stelle gern – braucht Personal den fachkundigen Beistand der Spezialisten, um am Ende als strahlender Sieger dazustehen und die stehenden Ovationen des Managements entgegennehmen zu können. Andernfalls droht – siehe oben. Das Strickmuster ist durchscheinend und lässt HR dennoch an sich zweifeln, die Stick-and-Carrot-Strategie ist perfide, aber trotzdem erfolgreich. „HR 2030: Auf dem Weg in die Zukunft“ übertitelt Towers Watson seine jüngste Trendstudie in den fünf Bildern „Qualifiziertes Personal wird Mangelware“, „Vielfalt wird vielfältiger“, „Vertreter der Generation Y sind schon in der ICT-Welt zu Hause“ und „HR muss flexibles Arbeiten fördern“.

Die Fachabteilungen klopfen sich auf die Schenkel

Soweit gewiss. Trend Nummer Fünf aber ist ein wahrer Geniestreich. Den Bummelanten unter den Kunden in spe legt er eine raffinierte Exitstrategie nahe, während die Fortgeschrittenen mit einem neuen Meilenstein motiviert werden: „Das Ziel des strategischen Business Partners, das viele HR-Funktionen noch nicht einmal erreicht haben, wird bald hinfällig sein. Denn der Personalbereich kann nur dann den entscheidenden Business-Mehrwert liefern, wenn er dem Geschäft nicht mehr ‚hinterherläuft‘, sondern selbst strategische Linien vorgibt.“

Die Fachabteilungen klopfen sich vor Lachen auf die Schenkel und flüstern einander kichernd zu: „Buh!“ Man sieht es vor sich. Man fühlt sich ohnmächtig. Man will etwas tun. Das sagt der letzte Satz der Studie auch: „Unternehmen sollten jetzt etwas tun, um sich eine hohe Wettbewerbskraft zu sichern.“ Man greift zum Telefon. Mission Accomplished und ein Punkt für Raffinesse.

So divers ist die Prognoselage anno 2014: Die einen nähren Glücksgefühle, die anderen schüren Versagensängste, beides aus transparenten Motiven, Trends mit Tendenz. In 90 Prozent der, grob geschätzt, zwölfeinhalb Millionen Studien über die „Zukunft von HR“ diktiert die Marketingstrategie des Absenders die Botschaft. Meist mit hohem Besorgnisfaktor, weil mehr Lähmung nicht mehr geht und Angst ja auch Beine machen kann. „Talent wird knapp“, warnen die Recruitingagenturen. „HR must go Hightech – otherwise Highnoon“, alliterieren die Systemanbieter.

Für Business-Partner-Rolleninstrukteure hat HR ohne gescriptete Business-Partner-Rolle dieselbe Zukunft wie ein stotternder Stummfilm-Star im Tonfilm. Und dass die Workforce schon bald territorial, saisonal, ambitions- und motivations- und geschlechts- und lebensphasengeclustert, also am besten individuell gemanaged werden muss („Workforce of One“), kommt schon gar nicht mehr als Verkaufe daher, sondern vom Start weg als unumstößliche Vorhersage. Aber wer verlässt sich schon darauf?

Wer in oder nahe HR arbeitet, hat seine eigene Meinung. Oder auch nicht, denn für die Mehrheit der Befragten liegt das Jahr 2030 in so weiter Ferne, dass sie erst gar keine Prognose wagt. Jörg Breiski tastet sich über die Vorhersagen der Ökonomen heran. „In wirtschaftlicher Hinsicht wird Europa abrutschen“, fürchtet der Niederlassungsleiter von Mercuri Urval in München. „Die immensen Talente in den BRIC-Staaten werden ihr Know-how verstärken, auch in der Hochtechnologie. HR muss Arbeitskräfte aus den Emerging Markets holen und auch dafür sorgen, dass die Leute später ordentlich zurückgebracht werden.“ Dafür müsse der Personaler viel vom Geschäft verstehen und eine sozial interaktive Rolle einnehmen. Was macht HR 2030 sonst noch? „HR wird viele Aufgaben abgeben müssen“, bedauert Breiski „aber nicht das Gewinnen und Motivieren von Leuten und die Konzentration auf Talente und Leistungsträger.“

Oliver Maassen, Geschäftsführer bei Pawlik Consultants, stimmt dem Drohszenario im Prinzip zu. Schuld daran sei aber nicht die Verschiebung der globalen Wirtschaftsgewichte, sondern diejenigen, die HR kraftlos werden ließen. Wie Dave Ulrich zum Beispiel: „Er hat die Mechanisierung der Funktion vorgegeben“, erklärt Maassen, „hat es aber gar so nicht gemeint. Wir haben das in Europa falsch verstanden.“ Statt Human Resources, sagt der Consultant, müsse es heißen: Resources for Humans. „Wir sind falsch aufgestellt in HR. Das meiste sind Prozessthemen, Technokratenthemen und nicht Kulturthemen. Man muss heute den Nachweis bringen, was HR in Zahlen und Fakten bedeutet. Dabei können wir längst nachweisen, was der Verlust an Kulturarbeit kostet.“ Weiter will sich Maassen nicht zur Zukunft der Profession äußern. Er muss pfeifen, ganz laut pfeifen. Cooler gibt sich Helmuth Uder, leitender Berater bei Towers Watson. Ausgehend von seiner Diagnose, derzufolge die Wertschätzung der HR sinke, müsse sich der Bereich stärker positionieren und einen Wertbeitrag zum Geschäft liefern. Passiere das nicht, sieht freilich auch Uder schwarz: „Vieles wird bis 2030 zu Beratungshäusern gehen. Übrig bleiben die Center of Expertise. Und HR als interner Consultant.“ Was Susanne Harvie von Robert Half nur graduell anders sieht: „Wenn sich HR nicht durch umsichtiges, vorausschauendes und dabei immer auch betriebswirtschaftliches Verhalten dem Business empfiehlt, wird es zum administrativen Verwalter werden.“ Zur Abwehr ihres drohenden Bedeutungs- und Machtverlustes müssten sich die Personaler in Bewegung setzen und Mehrwerte schaffen. „Wir müssen dahin kommen, dass der CEO vor einer Entscheidung zu HR kommt und nicht erst hinterher, damit von dort aufgeräumt wird.“

Ist der Zug abgefahren?

Kein Berater, der mehrheitlich von HR-Aufträgen lebt, sagt offen: „Leute, der Zug ist abgefahren.“ Aber so denken alle – ausgenommen einige wenige Idealisten, die fest daran glauben, dass Kapitalismus und Menschlichkeit zwei Seiten derselben Medaille sind. Die anderen sehen schlicht Münzen, und wenn deren Zustrom an einer Stelle zu versiegen droht, muss man neue Quellen erschließen. Zweifellos macht sich auch die Hay Group Gedanken um ihr Firmenkundengeschäft.

„Ein völliges Verschwinden der HR-Funktionen, wie wir sie kennen, ist nicht wahrscheinlich, aber durchaus möglich“, heißt es in der jüngsten Studie zur Zukunft von HR. Das kann man als Warnung verstehen oder als subtile Anregung. „Natürlich kann man die Frage stellen, ob die Rolle von HR nicht von anderen Gruppen übernommen und HR damit eingespart werden kann. Theoretisch ist dies möglich.“ Wie, zeigt der ansatzweise ausgerollte Schlachtplan: Ordnungspolitik und Governance gehen an die Hausjuristen, den Service erbringen die Finanzer, das Management kümmert sich um die Mitarbeiter. Messer und Hände abgewischt, fertig.

Während Christian Scholz aus Saarbrücken den Jüngsten Tag anbrechen sieht, hält Jutta Rump von der Fachhochschule Ludwigshafen das Doomsday-Gerede für überzogen. „Ein noch größerer Teil der Personalaufgaben wird zwar digitalisiert werden“, sagt sie voraus, „aber was im Kopf passiert, wird man nicht durch künstliche Intelligenz ersetzen können.“

Produktion und Arbeitsplätze werden 2030 aus Asien zurückgekehrt sein, weil sich das Lohnniveau bis dahin dem Westen angenähert habe. Das neue Asien sei dann Afrika. Dank seines innovativen Mittelstandes gehöre Deutschland jedoch zu den Gewinnern, deshalb gebe es keinen Grund, HR aufzugeben, „jedenfalls nicht die Verwaltung und Teile des Gehirns.“ Personal werde zu einem schlagkräftigen Instrument der globalen Investitionspolitik – „allerdings geschrumpft auf die gestaltenden Funktionen.“

Zwischen Armageddon und Heilsversprechen

In der quantitativen Prognose sind sich Rump und Scholz also einig, nicht aber in der qualitativen. Und wo die eine mit positiven Verstärkern in die Köpfe dringen will, setzt der andere auf die Methode Armageddon, kombiniert mit einem Heilsversprechen. „Wir kommen zu einer immer intensiveren Entkernung der Personalabteilung“, weissagt Scholz seit Jahren, „aber eine kleine Zahl von Unternehmen wird bewusst dagegensteuern: Unternehmen aus wissensintensiven Bereichen, IT-Unternehmen, vielleicht Banken, wer eben auf Top-Mitarbeiter angewiesen ist.“ Gespräche, die er augenblicklich mit fünf, sechs Firmen führe – ob in seiner Rolle als Hochschullehrer oder in der als Chefberater des Saarbrücker Instituts für Managementkompetenz, ließ er offen – machten ihm Hoffnung, dass der Niedergang des Berufsfelds zumindest in Teilen abgewendet werden könne. Entscheidend sei, so der Professor, dass man gute Personalarbeit leiste, „mit bewusst ausgewählten externen Partnern unter Federführung der Personalabteilung.“ Andernfalls gehe die Auflösung von HR weiter, unter tätiger Beihilfe von Beratern, Medien und Kongressveranstaltern, die den Personalern ständig zuriefen, wie toll sie seien. Das seien sie aber gar nicht – Beweis: die steigende Outsourcingquote.

„Personalcontrolling, Reporting, Führungskräftebetreuung, Lohn- und Gehalt ist schon weg, auch das Recruiting ist oft an Externe abgegeben. Ab einem bestimmten Punkt kann man das Absterben nicht mehr durch Gejubel kompensieren. Dieser Punkt ist noch vor 2030 überschritten.“

Personaler neigen zur fortwährenden Klage

Als Arbeitsmarktexperte am Deutschen Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) in Berlin ist Karl Brenke bekannt dafür, kein Blatt vor den Mund zu nehmen. Der Sozialwissenschaftler recherchiert soeben das Thema Arbeitszufriedenheit. „In den USA ist die Diskussion sehr viel weiter als in Deutschland“, stellt er fest, „wir haben hier ziemlich viele weiße Flecken.“ Dafür beschäftige man sich intensiv mit Personaladministration. Das verstehe er auch, sagt Brenke: „Bürokratien neigen dazu, sich mit sich selbst zu beschäftigen. Das Gefühl habe ich auch beim HR Management.“ Personaler neigten zur fortwährenden Klage, um ihre Arbeit als bedeutend dazustellen. „Man gibt nicht zu, dass man eigentlich gar nicht so große Probleme mit dem Recruiting hat, wie man es nach außen darstellt. Man will Bewerber, die zu 150 Prozent passen, weil das den Einarbeitungsaufwand verringert. Im Umkehrschluss: Man achtet bei Bewerbern nicht auf deren Potenziale, sondern sucht das Haar in der Suppe.“ Seine Schlussfolgerung angesichts der wachsenden Konkurrenz auf den Weltmärkten: „Das kann nicht so bleiben.“

Es ist also eine schlechte Idee, das HR-Ressort aus dem Vorstand zu werfen? „Nö“, sagt Brenke, „warum sollen die Fachabteilungen nicht besser Bescheid wissen, was auf der Personalseite nötig ist? Warum soll eine Abteilung dazwischen stehen, die eher bremst als fördert?“ Und wer schafft in Zukunft die Fachkräfte heran? „Bei einem knapperen Arbeitskräfteangebot und als Folge steigender Löhne sind betriebliche Anpassungsmaßnahmen nötig: Rationalisierungs-, Weiterbildungs-, Innovationsstrategien“, erklärt Brenke, „darin sind dann alle Bereiche des Unternehmens eingebunden. Im besten Fall wird der Personaler zum Veränderungsmanager. Als Personalchef spielt er keine besondere Rolle mehr.“

Personalberater halten sich bedeckt

Auch Personalberater müssen ihren Wirt pflegen. Kein Wunder, dass die meisten fest an die Zukunft von HR glauben. So reden sie jedenfalls. Astrid Habeder-Preuß war 15 Jahre lang Personalerin, bevor sie zu Heimeier und Partner gewechselt ist. Die Headhunterin sieht keinen Schatten auf HR. „Der demografische Wandel ist ja rechenbar“, sagt sie, „wir sehen ja schon, wie schwierig es ist, gute Leute zu finden.“ Die Kunden kümmerten sich intensiv um die Weiterentwicklung von administrativen Prozessen zur qualitativen Unterstützung der Unternehmen, um das Talent Management et cetera. Nun gut, überall sei das noch nicht angekommen. Aber die Personaler seien auf gutem Weg und daher: Daumen rauf für die Zukunft.

Allerdings stehe HR unter Druck, gibt Oliver Maassen von Pawlik Consultants zu bedenken, was freilich nicht an der Qualität der Personalarbeit liege, sondern an der „Schwäche der handelnden Akteure“. Womit die Ebene über HR gemeint ist: „Das kann doch nicht sein, dass Unternehmen den HR-Vorstand nicht mehr als eigenständige Funktion ansehen“, schimpft Maassen, bis 2012 Bereichsvorstand Personal bei der Hypovereinsbank. Sicher ist er sich trotzdem nicht, dass HR die Zukunft in jetziger Gestalt erlebt. Ebenso wenig wie Michael Faller von der Baumann Personalberatung: „Kaum ein Personaler kümmert sich noch um Themen ohne aktuelle Relevanz“ sagt der Arbeitsrechtler, „strategische Personalarbeit ist in den Unternehmen nicht erwünscht.“

Eine starke Behauptung, die Thomas Sattelberger weder stützen noch bestätigen mag. Versteht man ja auch: Als ehemaliger HR-Vorstand kann er seinen Kollegen schwerlich ins Gesicht sagen, sie hätten versagt. Und als mit dem Business gut vernetzter AR-Vorsitzender, Stiftungsvorstand und Vizepräsident kann er für Personal nicht die Kohlen aus dem Feuer holen, ohne sich selbst die Hände zu verbrennen. „Man muss ja sehen, woher die Personaler kommen“, holt er aus, häufig nämlich aus der Sozio-, Psycho- und Kulturecke und damit weit weg von der Welt der Zahlen, Daten, Fakten. „Auf dieser Klaviatur kann HR nicht spielen“, sagt Sattelberger ohne Mitleid, „die Personaler sind dem nicht gewachsen.“ Mit der Folge, dass die Funktion keine Überlebenschance habe: „Wenn wir nicht zu einer neuen Form der Unternehmenssteuerung kommen, wird HR aufgelöst.“ Das könne man gern schreiben, er bittet nur darum, ihn nicht allzu defätistisch herüberkommen zu lassen. Eigentlich sei er nämlich optimistisch.

Und wie geht es nun wirklich weiter mit HR? Keine Ahnung. Außen sieht man sie nicht, innen herrscht hektische Betriebsamkeit. Möglicherweise sind alle gerade heftig beschäftigt, hin zum Business Partner oder wieder zurück. Oder im Umzugsstress. In das Gebäude am Rande des Firmengeländes.