Business Partner als Philosophie

Mit dieser Grundsatzaussage haben sich die Interpreten des Werkes jedoch kaum auseinandergesetzt. Hier liegt das Missverständnis, auf dem viele Umsetzungen in Deutschland aufbauen: Diejenigen, die das Business Partner-Modell eins zu eins in ihrer Organisation umsetzten, folgten dem Glauben, dass man die Personalleiterrolle und auch andere Rollen in der HR-Funktion nach Dave Ulrichs Rollenmodell aufspalten könne. So haben die Jünger Dave Ulrichs dessen Modell der Shared Service-Organisation in Form des Drei-Boxen-Modells in die Praxis umgesetzt:

• HR Business Partner,

• Service Center,

• Center of Expertise.

Dabei haben sie es sich jedoch etwas zu einfach gemacht, indem sie den Business Partnern die Beratung der Führungskräfte und dem Service Center die Betreuung der Mitarbeiter zuordneten. Genau hier geht nämlich Ulrichs Kernforderung, dass alle HR-Funktionen die Business Partner-Philosophie umsetzen sollen, verloren. Dass diese Philosophie bei vielen Umorganisationen auf eine Rolle verengt wurde, ist fatal. Dass man dabei gleich auch die Begrifflichkeiten so mit übernommen hat, ist zwar konsequent, hat aber diese Veränderungsprojekte zusätzlich erschwert.

Ulrich selbst erwähnte damals zwei dieser Einheiten, die Service Center und die Center of Expertise, explizit. Die dritte Rolle beschreibt er mit dem Begriff „HR Professional“ nicht durchgehend präzise. Auch die Bezeichnung „Strategic Partner“ erwähnt er mehrfach, betont aber, dass dies wiederum eine generelle Eigenschaft des Business Partner-Seins ist.

Missverständnisse bei der Umsetzung

Schaut man sich die bisher zur Übersetzung der Theorie in die Praxis erschienenen Erfahrungsberichte an, so scheint die Rolle des Business Partner die problematischste zu sein. An ihr wird besonders deutlich, dass man ein analytisch sinnvolles Konzept nicht einfach eins zu eins in die Realität umsetzen kann. Zentrale Problemfelder sind meiner Einschätzung nach:

Keine inhaltlich neue Rollendefinition: Betrachtet man die Anforderungen, die an Business Partner gestellt werden, so lassen sich kaum Unterschiede zu den Anforderungen feststellen, die vor der Verbreitung des Business Partner-Konzeptes an „moderne“ Personalleiter gestellt wurden. General Management-Kompetenzen, Gremienfähigkeit, Wissen um die Unternehmenssituation, Weitblick, Teamfähigkeit et cetera – wer hätte das nicht auch schon früher von einem Personalleiter oder auch einem Personalreferenten gefordert? Als wesentlich neu wird die hohe Bedeutung von strategischem Denken und Handeln wie auch von Change-Kompetenz herausgestellt. Dabei wird meist versäumt, präzise zu erarbeiten, was das denn zu bedeuten hat. Gerade diese beiden Felder wurden schon in der Vergangenheit von Personalleuten für sich heftig reklamiert. Nun soll schon durch einen simplen anderen Rollenzuschnitt dieses Problem gelöst werden? Folglich wird auch die Kritik an dem Nichtfunktionieren wesentlich darauf zurückgeführt, dass die neuen Rollen von den „alten“ Leuten ausgefüllt werden sollen und diese nicht genügend vorbereitet oder gar ganz ungeeignet seien. Die grundsätzliche Frage, was sie denn inhaltlich anders machen sollen und vor allem, warum es diese Defizite in der bisherigen Organisation gab, wird nicht beantwortet.

Keine präzise Abgrenzung zur Service Center-Funktion: Die wesentliche Aufgabe der Business Partner wird darin gesehen, in der Beratung der Führungskräfte strategisch und wertschöpfend tätig zu sein. Das sogenannte operative Personalgeschäft wiederum wird ins Service Center verlagert. Das führt bei den Business Partnern zumindest in den Übergangsphasen oft zu Orientierungslosigkeit und Unterauslastung. Ihre Kunden erwarten weiterhin Unterstützung in operativen Aufgaben und haben gleichzeitig nicht so viel an strategischer Arbeit zu bieten, dass sich damit der Tag füllen ließe.

Zudem stellt sich im Tagesgeschäft immer wieder die grundsätzliche Frage, was strategisch und was operativ ist. Die Führungskraft als Kunde macht sich darüber keine Gedanken und geht mit allen Anliegen zum Business Partner, der sie dann ins Service Center schicken muss. Regelrechte Glaubenskriege können beispielsweise darüber entbrennen, wer denn nun für das Recruiting zuständig ist. Die Business Partner reklamieren diese Aufgabe für sich, da für sie die Personalbeschaffung strategisch zu sehen ist. Die Vertreter der reinen Lehre gliedern diese Funktion in ein Shared Service Center aus, wenn das Volumen groß genug ist, oder gliedern sie dem Service Center an. Beide Versionen lassen sich in diesem Modell begründen.

Wenig Akzeptanz in der Unternehmensorganisation: Wenn man sich diese beiden Punkte vor Augen hält, wundert es nicht, dass die Business Partner-Rolle und damit auch wesentlich die neue HR-Organisation von den anderen Unternehmenseinheiten meist skeptisch bis ablehnend betrachtet wird. Das wirklich Neue und damit auch Bessere der Einführung von Business Partnern ist schwer vermittelbar. Hinzu kommt, dass die Forderung nach strategischem Handeln des HR-Bereichs aus der Organisation heraus – das bestätigen alle Untersuchungen – bei Weitem nicht in dem Maße gestellt wird, wie sich das die Personalleute selbst wünschen. Eine Erklärung: Wenn die übrigen Führungskräfte kaum strategisch denken und handeln, erwarten sie es auch von HR nicht. Die Erwartungen an HR scheinen also im Kern immer noch an den klassischen operativen Aufgaben festgemacht zu sein.

Kein Mangel an strategischer Arbeit

Wir stellen also fest: Der Business Partner soll strategisch arbeiten und sieht sich nach wie vor mit weitgehend operativen Themen konfrontiert. Das führt sowohl bei ihm wie auch den zu betreuenden Führungskräften zu Orientierungsproblemen. Es macht also Sinn zu fragen, welche HR-Themen von strategischer Bedeutung sein können. Beispielhaft seien hier drei klassische Felder genannt:

Rekrutierung: Gemeint sind im allerweitesten Sinne alle Aktivitäten, die sicherstellen, dass im Unternehmen das richtige Personal rechtzeitig am richtigen Platz ist. Welche HR-Aufgabe könnte strategischere Bedeutung haben als diese?

Entlohnung: Es geht hier um das ganze Paket einschließlich der sogenannten Nebenleistungen, mit denen man am Arbeitsmarkt als Arbeitgeber attraktiv bleiben kann und muss.

Arbeitszeitgestaltung: Wenn man im War for Talents mithalten will, muss man den vielfältigen Wünschen der zukünftigen Bewerber gerecht werden. Wie können Homeoffice, Eltern- und Pflegezeiten, Sabbaticals, flexible Teilzeitmodelle angeboten werden, ohne gleichzeitig die Produktivität zu beeinträchtigen?

Drei wichtige Aufgabenfelder, auf denen sich HR profilieren kann – unabhängig davon, welche Bezeichnung man sich gibt. Jedenfalls gibt es allein vor dem Hintergrund dieser Beispiele keinen Grund, über zu wenig strategische Arbeit zu jammern. Die Einstellung muss sich ändern, da ist Dave Ulrich zuzustimmen. In diesem Sinne sollte HR offensiv den Dialog mit den Fachbereichen und der Unternehmensleitung über strategische Themen suchen, handfeste Aussagen einfordern, aber auch Antworten liefern. Nur so kommt man der Idee des Business Partners näher, der einen Beitrag zur Wertschöpfung leistet.

Die Administration in der Schmuddelecke

Eine besondere Aufmerksamkeit in der Diskussion um den Wertschöpfungsbeitrag genießen die administrativen Tätigkeiten. Sie werden in Abgrenzung zu den strategischen Aufgaben als notwendiges Übel angesehen und müssen mindestens reduziert, wenn nicht ganz eliminiert werden. Die intensive Beschäftigung damit hat mittlerweile, trotz schon früher Warnung von Ulrich selbst, dazu geführt, dass „administrative Aufgabe“ in HR-Abteilungen fast zum Schimpfwort geworden ist und die Beschäftigung mit ihr als geringwertige Tätigkeit empfunden wird.

Doch so eingängig das vielzitierte Bild von der Pyramide ist, deren administrativer Sockel bloß verkleinert und die frei werdende Kapazität der strategischen Spitze zugeschlagen werden muss, so sehr täuscht es einen Effekt vor, der sich in der Realität nicht erreichen lässt. Zunächst ist der Anteil administrativer Aufgaben nur zu einem Teil hausgemacht. Er ist wesentlich durch externe Einflüsse wie gesetzliche, sozialversicherungsrechtliche oder tarifvertragliche Vorgaben beeinflusst. Wer die Entwicklung verfolgt, kann kaum zu dem Eindruck kommen, dass hier für die Unternehmen mit Entlastung zu rechnen ist. Im Gegenteil: Es sollte schon als Erfolg gewertet werden, wenn das heutige Arbeitsvolumen und die für seine Bewältigung notwendigen Kapazitäten gehalten werden können.

Schließlich sollte man bedenken, dass auch die Einführung von strategischen Instrumenten wie der Nachfolgeplanung mit administrativem Aufwand verbunden ist. Üblicherweise werden auch die damit zusammenhängenden Abwicklungsaufgaben dem Service Center zugeordnet. Schließlich muss sich das Service Center auch mit der Weiterentwicklung seines Angebots und mit Effizienz- und Effektivitätssteigerung beschäftigen.

Bleibt festzuhalten: Die in Form des Drei-Boxen-Modells umgesetzte Shared Service-Organisation ist nicht der Königsweg zur Reduzierung der administrativen Aufgaben in HR. Das spricht nicht gegen den Shared Service-Ansatz. Man kann aber Dave Ulrichs Ansatz, HR als „Administrative Experts“ zu entwickeln, auch ohne Drei-Boxen-Modell und insbesondere ohne Einführung der Business Partner-Rolle umsetzen.

Zukünftige Anforderungen an HR

Die Einführung des Ulrich-Konzepts und des Drei-Boxen-Modells werden gerne damit begründet, dass auf zukünftige Anforderungen an HR reagiert werden müsse. Als einer der diesbezüglich einflussreichsten Megatrends wird berechtigterweise die demografische Entwicklung genannt. In ihrem Gefolge kommt neben der Personalgewinnung der Mitarbeiterbindung eine wachsende Bedeutung zu. Die Anforderungen und Ansprüche des Personals, beispielsweise was die Vereinbarkeit von Beruf und Familie angeht, steigen. Um ihnen gerecht werden zu können, wurde das Konzept der lebensphasenorientierten Personalpolitik entwickelt. Der Grundgedanke: Nicht mehr kollektiv gestaltete, sondern individuell an den Bedürfnissen der Mitarbeiter ausgerichtete Personalarbeit betreiben. Unter diesen Rahmenbedingungen wird sich jedoch eine HR-Abteilung, die mit den Mitarbeitern in hoch standardisierten Prozessen, wahrscheinlich über ESS- und MSS-Systeme kommuniziert, schwer tun. Die Änderung der Bankverbindung oder den Urlaubsantrag kann ich über einen Workflow abwickeln, aber für die Frage der Arbeitsgestaltung bei einem plötzlich aufgetretenen familiären Pflegefall brauche ich kompetente Beratung. Die kann die Führungskraft in den seltensten Fällen leisten. So wird sich die zukünftige HR-Arbeit in mindestens drei Spannungsfeldern bewegen:

• Erstens muss HR das ausgewogene Verhältnis zwischen dem effizienten Beherrschen von Routineprozessen und der individuellen Betreuung der Mitarbeiter finden. Eine Kombination von Workflows und festgelegten Sprechstunden wird dazu nicht ausreichen.

• Zweitens muss es HR gelingen, die Führungskräfte wirkungsvoll zu begleiten, ohne ihnen zu viel Arbeit abzunehmen. Führen und entscheiden müssen die Führungskräfte selbst. Kompetente Unterstützung, auch in der Bereitstellung des nötigen Instrumentariums, kommt von HR.

• Drittens muss HR – bei unsicheren prognostischen Möglichkeiten – die für die zukünftige Entwicklung des Unternehmens notwendigen personalen und instrumentellen Ressourcen zur Verfügung stellen.

Um dies zu bewältigen, müssen alle vier von Dave Ulrich skizzierten Rollen beherrscht werden. Nicht in getrennten Funktionen, sondern mit unterschiedlichen Gewichtungen in allen HR-Funktionen.

Eine Grundsatzdiskussion ist überfällig

Erstaunlich ist, rückwirkend betrachtet, welche Resonanz das Drei-Boxen-Modell insbesondere in Deutschland in den letzten Jahren gefunden hat. Es wurde geradezu als die Befreiung von allen Unzulänglichkeiten bisheriger HR-Arbeit gefeiert und damit auch als die Verheißung für die bis dato mit ihrer Arbeit und ihrem Image unzufriedenen HR-Leute. Befeuert wurde und wird diese Entwicklung von der Beraterzunft. Für die ist das Business-Partner-Modell eine willkommene Geschäftsidee. Denn zunächst brauchen die Unternehmen bei der Einführung natürlich umfangreiche Unterstützung. Ist das Modell dann eingeführt, stellt man nach zwei, drei Jahren Übung fest, dass es nicht so funktioniert, wie man es auf den Charts geplant hatte. Folglich sind Nachbesserungen notwendig, bei der der Berater auch gerne wieder zur Hand geht. So ist es nicht verwunderlich, dass die ersten umfangreicheren Bestandsaufnahmen, durchgeführt mit Firmen, die das Modell eingeführt haben, auch von Beratungsunternehmen initiiert wurden. Auch wenn die dabei veröffentlichten kritischen Befunde zunächst dem Beratergeschäft dienen, ist doch zu wünschen, dass sie vielleicht auch die Grundlage für eine weitergehende grundsätzliche Diskussion des Modells bilden.

Auffällig ist meiner Wahrnehmung nach, dass sich die Personalmanagement-Lehrstühle der Hochschulen zu diesem Thema zurückhalten. Könnte man nicht gerade von ihnen erwarten, dass sie erstens die kritische Grundsatzdiskussion zu einem derart verbreiteten Modell anstoßen und führen und zweitens auch die empirisch fundierte Analyse der durchgeführten Umorganisationen betreiben? Die Euphorie über sein Werk wurde zwischenzeitlich sogar dem Meister selbst offenbar unheimlich. Aus einem Seminar im Jahr 2010 wird Dave Ulrich zitiert: „Ich kann das Wort Business-Partner nicht mehr hören…“