Die Personalstrategie ist vielen unbekannt

Ebenfalls alarmierend sind die Ergebnisse zur Transparenz der Personalstrategie: Fast zwei Drittel der Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung gaben an, diese nicht zu kennen. Mag dies noch nachzuvollziehen sein, da diese Thematik Beschäftigte vielleicht nicht interessiert, so verwundert dann schon, dass sich mit 49 Prozent auch fast jede zweite Führungskraft, die als Team- oder Abteilungsleiter tätig war, entsprechend äußerte. Noch überraschender ist allerdings, dass 43 Prozent der Manager, die direkt an eine Geschäftsleitung berichteten, dies angegeben haben.

Interessante Ergebnisse erhält man auch bei der Analyse der Befragten, die mit der Personalstrategie vertraut waren. Für 51 Prozent der Beschäftigten ohne Führungsverantwortung war die Aussage nicht oder eher nicht zutreffend, wonach die Personalstrategie ihnen das Gefühl gab, als Mitarbeiter wichtig zu sein. Fast die Hälfte dieser Personen sahen die Aussage als (eher) nicht zutreffend an, dass die Vorgesetzten die Personalstrategie vorlebten. Und 53 Prozent konnten nicht bestätigen, dass die Personalstrategie von den Mitarbeitern mit Leben erfüllt wurde. Zusammenfassend lässt sich damit festhalten, dass viele Betroffene die Personalstrategie ihres Arbeitgebers nicht kannten. Denen, die mit ihr vertraut waren, fiel auf, dass die praktische Umsetzung in vielen Fällen zu wünschen übrig ließ.

Wenn sie die Personalstrategie ihres Unternehmens mitgestalten könnten, würden die Befragten durchweg besonders darauf achten, dass den Mitarbeitern das Gefühl gegeben wird, wichtig zu sein (arithmetischer Mittelwert 5,29 auf einer Skala von (1) trifft überhaupt nicht zu bis (6) trifft voll und ganz zu). Als fast genauso bedeutend wurde angesehen, dass die Personalstrategie von den Vorgesetzten vorgelebt wird (5,26). Den Topmanagern war es im Vergleich zu den Befragten ohne Führungsaufgaben um einiges wichtiger, dass sich die Personalstrategie aus der Unternehmensstrategie ergeben sollte (5,22 gegenüber 4,43).

Prioritäten für die Zukunft

Bei den Erwartungen an das zukünftige Personalmanagement sticht ins Auge, dass von den genannten Funktionen, die offensichtlich alle von Relevanz waren, eine zuverlässige Personaladministration insgesamt am höchsten eingeschätzt wurde (arithmetischer Mittelwert 2,97 auf einer Skala von (0) sehr niedrig bis (4) sehr hoch). Als fast genauso so wichtig wurde eine Zusammenarbeit auf Basis von Vertrauen und Glaubwürdigkeit angesehen (2,91). Auffällig ist, dass die Topmanager diese Form der Kooperation besonders hoch einstuften (3,53). Auch in manch anderer Hinsicht erwarteten sie mehr als die Beschäftigten, beispielsweise bezogen auf das aktive Einbinden des Personalbereichs in strategische Diskussionen und Entscheidungen (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2

Erwartungen an das zukünftige Personalmanagement

© Quelle: Schwaab/Rugart, 2015

Die Befragung zeigt: Bevor sich Personalbereiche zum strategischen Business Partner aufschwingen, sollten sie erst einmal eine zuverlässige Personaladministration sicherstellen.

In der Untersuchung wurden zudem verschiedene Aspekte thematisiert, die die Mitarbeiterbindung und Personalrekrutierung betreffen. Hier zeigte sich: Mit der Darstellung ihrer Unternehmen als attraktive Arbeitgeber in den Medien und auf Messen waren die Befragten insgesamt recht zufrieden. Bei der Präsenz in den sozialen Netzwerken bestand aber offensichtlich das größte Verbesserungspotenzial. Am kritischsten sahen Arbeitnehmervertreter die Außendarstellung. Mit Blick in die Zukunft wurde es von den Untersuchungsteilnehmern als besonders wichtig angesehen, die Attraktivität der Arbeitgeber mithilfe der Unternehmens-Homepage oder der Presse zu steigern.

Personaleinsatz: Flexibilität und Selbstverwirklichung

Wie aber steht es mit dem Hier und Heute? Wie glücklich sind Untersuchungsteilnehmer mit der Ausgestaltung ihrer aktuellen Aufgaben? Alles in allem recht zufrieden, so das zentrale Ergebnis. Die Führungskräfte zeigten sich allerdings durchgängig noch zufriedener. Am positivsten wurde von den Befragten die Vielfalt ihrer Aufgaben eingeschätzt. Vergleichsweise niedrig war die Zufriedenheit mit der Aufgabenmenge. Am größten war der Abstand der Einschätzungen zwischen den Führungskräften und den anderen Arbeitnehmern hinsichtlich der Möglichkeit zur Selbstverwirklichung, die Letztere nur leicht positiv beurteilten.

Die Wünsche für die zukünftige Aufgabengestaltung passen zu den vorgenannten Ergebnissen. Mithilfe der Skala von (-3) trifft überhaupt nicht zu bis (+3) trifft voll und ganz zu ergab sich folgendes Ergebnis:

• Die Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung waren den Mitarbeitern mit +0,93 am wichtigsten; auch für Führungskräfte waren sie besonders relevant (+0,77).

• Abwechslungsreichere Aufgaben wären bei den Beschäftigten (+0,82) oder Führungskräften (+0,58) ebenfalls willkommen.

• Auch der Wunsch nach verantwortungsvolleren Tätigkeiten (+0,61/+0,42) und eine Zunahme der Teamarbeit (+0,57/+0,52) war ausgeprägt.

• Die Untersuchungsteilnehmer wünschten sich eher keine zusätzlichen Aufgaben (-0,38; -0,41), wobei hier die Aussagen vergleichsweise stark streuten.

Und wie sollte dann zukünftig die Arbeit konkret aussehen? Vor allem die Möglichkeiten, mit Arbeitszeiten für längere Auszeiten oder einen früheren Ruhestand anzusparen, waren von Interesse (siehe Abbildung 3).

Abbildung 3

Wünsche hinsichtlich zukünftiger Arbeitsgestaltung

© Quelle: Schwaab/Rugart, 2015

Mittels Arbeitszeitkonten ermöglichte längere Auszeiten wie ein Sabbatical oder die frühere Rente stehen bei allen Befragten oben auf dem Wunschzettel.

Eine freiere Gestaltung der Arbeitszeit, eine Teilzeitbeschäftigung oder eine größere Unabhängigkeit vom betrieblichen Arbeitsplatz waren ebenfalls anstrebenswert, wurden aber etwas niedriger eingestuft.

Unterschiedliche Vorstellungen zur Vergütung

Mit ihrer Vergütung und den betrieblichen Sozialleistungen waren die Untersuchungsteilnehmer tendenziell zufrieden. Das Verhältnis von festen und variablen Gehaltsbestandteilen war für 55 Prozent der Führungskräfte und 47 Prozent der anderen Mitarbeiter (eher) zufriedenstellend. Während sich jeweils fast ein Drittel nicht festlegen wollte, waren 17 beziehungsweise 24 Prozent der Befragten eher unzufrieden. Etwas höher war die Unzufriedenheit bezogen auf die Leistungsabhängigkeit des Gehalts: 27 Prozent der Manager sahen diese kritisch und sogar 32 Prozent der anderen Beschäftigten.

Und welche betrieblichen Sozialleistungen oder Vergütungsbestandteile wünschten sich die Befragten für die Zukunft? Am höchsten wurden auf der Skala von (1) trifft überhaupt nicht zu bis (6) trifft voll und ganz zu folgende Optionen bewertet:

• Betriebliche Altersversorgung mit einem Mittelwert von 5,04,

• die Beteiligung am Unternehmenserfolg (4,33),

• Kinderbetreuung (4,03) oder betriebliche Sachleistungen, die kostenlos auch privat genutzt werden können.

Die Geister schieden sich hingegen hinsichtlich der Vergütung nach Zielerreichung: Während 47 Prozent der Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung (eher) Interesse zeigten, lehnten dies 23 Prozent eher und 30 Prozent klar ab. Die Führungskräfte waren etwas aufgeschlossener. Doch während 56 Prozent (eher) interessiert waren, lehnten 21 Prozent eine zielabhängige Bezahlung eindeutig ab. Auffällig ist, dass sich die Arbeitnehmervertreter besonders häufig reserviert zeigten. 43 Prozent sprachen sich klar gegen eine von der Zielerreichung abhängige Vergütung aus.

Personalentwicklung gewinnt weiter an Bedeutung

Große Einigkeit herrschte bei der Beurteilung der betrieblichen Aktivitäten zur Personalentwicklung. Bei allen thematisierten Handlungsfeldern der Personalentwicklung erwarteten die Befragten zukünftig einen Bedeutungszuwachs. Die Lernform, die für die Zukunft am attraktivsten eingeschätzt wurde (Skalierung: (1) völlig unattraktiv bis (5) sehr attraktiv), war das Lernen in der Praxis (4,21), etwa in Form eines Learning by Doing. Unwesentlich geringer wurde die Attraktivität von Seminaren oder Workshops angesehen, mithilfe derer neue Kompetenzen erworben werden können (4,11). Andere Lernoptionen wie E-Learning (3,29), Selbststudium (3,03) oder Webinare (3,01) wurden deutlich weniger geschätzt, wobei hier die Aussagen der Befragten breiter streuten, insbesondere hinsichtlich der Webinare.

Die Teilnehmer an der Studie sind darüber hinaus gebeten worden, den zukünftigen Einfluss von fünf Ansätzen der Personalentwicklung und Vergütung auf die Mitarbeiterbindung zu beurteilen. Hierzu waren diese Optionen entsprechend ihrer Bedeutung in eine Rangreihe zu bringen. Es ergab sich ein uneinheitliches Bild. Zu erkennen ist, dass ganz unterschiedliche Präferenzen vorhanden waren. Am häufigsten wurden von der Gesamtgruppe finanzielle Anreize als bedeutendste Maßnahme angesehen. Die Detailanalyse ergab jedoch, dass diese Aussage vorrangig für die Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung zutraf, dass die Führungskräfte aber die persönliche Karriereplanung höher einschätzten.

Die Kundenorientierung zählt

Den Personalbereich ihres Arbeitgebers beurteilten die Befragten in Hinblick auf sechs Dimensionen der Kundenorientierung (Skalierung jeweils: (-2) unzufrieden bis (+2) zufrieden). Die Ergebnisse erlauben, an dieser Stelle allenfalls von einer verhaltenen Zufriedenheit zu sprechen. Fast punktgenau auf dem mittleren Skalenwert „weder zufrieden noch unzufrieden“ lagen die Einschätzungen hinsichtlich der Schnelligkeit (+0,01) sowie regelmäßiger und zeitnaher Informationen (+0,01). Hinsichtlich der Aspekte Verständlichkeit (+0,34), Vertrauenswürdigkeit (+0,42), Zuverlässigkeit (+0,43) und Erreichbarkeit (+0,47) waren die Kunden vom Personalmanagement etwas angetaner. Die Arbeitnehmervertreter sahen den Personalbereich einmal mehr kritischer. Die Schnelligkeit und das Informationsverhalten bewerteten sie sogar leicht negativ (-0,19 beziehungsweise -0,35).

Die Untersuchungsteilnehmer hatten auch zu beurteilen, wie bedeutend die sechs genannten Dimensionen für die zukünftige Beurteilung der Qualität der Arbeit eines Personalbereiches sein werden (Skalierung: (-3) völlig unwichtig bis (+3) sehr wichtig). Auf den Punkt gebracht: Alle Aspekte waren relevant. Am höchsten wurden die Vertrauenswürdigkeit (+2,15) und Zuverlässigkeit (+2,07) eingestuft, besonders von den Führungskräften (+2,40 beziehungsweise +2,31). Die Verständlichkeit (+1,84), Erreichbarkeit (+1,69), regelmäßige und zeitnahe Informationen (+1,54) und die Schnelligkeit (+1,39) folgten. Interessant sind die Erwartungen, die die Kunden an den für sie zuständigen zukünftigen Personalbereich hatten. An erster Stelle stand, dass sich die Personalmanager gut in den von ihnen betreuten Fachbereichen auskennen sollten. Fast genauso bedeutend war es, dass die Möglichkeit eines persönlichen Kontakts zu den Mitarbeitern besteht. Auch maßgeschneiderte Lösungen für individuelle Probleme und ein fester Ansprechpartner schienen wichtig zu sein. Auffällig ist, dass die Erwartungen der Topmanager sich mit denen der Arbeitnehmer deckten.

Konsequenzen für die Personalarbeit

Die Ergebnisse dieser Studie zeigen eindeutig: Für Personalmanager gibt es viel zu tun. Positiv: Die Frage der Daseinsberechtigung der HR-Bereiche wird nicht gestellt. Allerdings ist weniger der Business Partner als vielmehr der People Partner gefragt. Ohne die Bedeutung der HR-Verantwortlichen schmälern zu wollen, die anstreben, kompetente Ansprechpartner der Geschäftsleitungen zu sein, zeigt sich, dass die Personalbereiche zunächst einmal für eine verlässliche Administration Sorge tragen sollten. Dabei sind sie auch gefordert, unvoreingenommen zu hinterfragen, ob die in vielen Unternehmen vorangetriebenen Initiativen in Richtung Employee-Self-Service wirklich zielführend sind. Werden diese überhaupt dem übereinstimmenden Wunsch der verschiedenen Mitarbeitergruppen gerecht, von der Personalabteilung zuverlässig und individuell betreut zu werden? Gerade vor dem Hintergrund, dass Talente immer schwieriger finden und zu binden sind, sollte alles getan werden, um hier Unzufriedenheit zu vermeiden.

Die Arbeitgeber müssen zudem prüfen, inwieweit sie den Erwartungen ihrer Beschäftigten entsprechen, wenn es um deren Einsatz, Entwicklung und eventuelle Freisetzung geht. Ein konsequentes Umdenken ist hier vonnöten. Das alleinige Orientieren an ökonomischen Zielen und das Anstreben kurzfristig effizienter Lösungen helfen auf Dauer nicht weiter. Dagegen sind Lösungen gefragt, mit denen die Unternehmen zusätzlich ihre soziale Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern, aber auch gegenüber der Gesellschaft wahrnehmen können. Und, keine Frage, alle diese Maßnahmen sollten eingebettet sein in eine klare Personalstrategie, die mit der Unternehmenspolitik im Einklang steht und den Arbeitnehmern bekannt ist. Dass dieser letzte Punkt, eigentlich eine Selbstverständlichkeit, ebenfalls eine Herausforderung des Personalmanagements der Zukunft ist, hat diese Studie leider ebenfalls gezeigt. Fazit für alle Personalverantwortlichen: Denkt kundenorientiert, handelt verantwortungsbewusst – und redet darüber.