Wachstum dank Kennzahlen

Aufs Tempo drücken auch die Recruiter des badischen Sanitärspezialisten Hansgrohe. Jedes Jahr setzt man sich zum Ziel, doppelt so stark wie der Markt zu wachsen. Sobald sich ein interessanter Kandidat bewerbe, sagt Personalchef Thomas Egenter, „machen wir Nägel mit Köpfen und laden ihn ein“. Zwischen Erst- und Folgegesprächen mit der Fachabteilung dürfe nicht viel Zeit vergehen. Mit Blick auf Kennzahlen folgt Egenter dieser Maxime: niemals zu Lasten von Qualität. Dass möglichst viele Mitarbeiter zwei Jahre nach der Einstellung noch an Bord sind,

habe Vorrang. „Dahinter muss auch die Kostenbetrachtung zurückstehen“, betont Egenter. Anders als diese Beispiele zeigen, ist der Einsatz von Kennzahlen im Recruiting noch immer nicht selbstverständlich in Unternehmen. Obwohl es nicht sonderlich kompliziert ist, Daten über Dauer, Kosten und Qualität der Personalbeschaffung zu erheben und facettenreich auszuwerten, bleiben erschreckend viele Unternehmen weit hinter den Möglichkeiten zurück. „Recruiting-Controlling ist die Achillesferse von HR“, hieß es in einer Studie der Personalwirtschaft vom vergangenen Jahr.

Time-to-Fill und Cost-per-Hire sind nach Einschätzung der Experten die wichtigsten KPIs im Recruiting – mit Abstand. Jeder der 40 Experten konnte aus 20 Kennzahlen die aus seiner individuellen Sicht fünf wichtigsten auswählen. Mehrfachnennungen waren nicht möglich. Insofern wurden insgesamt 200 Punkte auf 20 KPIs verteilt. Die mögliche Höchstbewertung einer einzelnen Kennzahl lag damit bei 40 Einzelstimmen.

70 Prozent der Unternehmen fürchten um ihre Reputation, sollten sie ihre Daten gezielt analysieren.

Lediglich zwei von fünf Unternehmen prüfen nach eigenen Angaben den Erfolg ihrer Personalbeschaffung. Doch das beruht vielfach auf persönlichen Einschätzungen, weniger auf messbaren Zahlen. Damit nicht genug: Wie die Wirtschaftsprüfer von KPMG jüngst ermittelten, fürchten sogar 70 Prozent um ihre Reputation, sollten sie ihre Daten gezielt analysieren. Das könnte sich im Zuge der allumfassenden Digitalisierung als Hemmschuh herausstellen. Gilt doch gerade die gezielte Datenauswertung als Kennzeichen erfolgreicher Transformation. Nicht ohne Grund sind „Data Scientists“, deren Tätigkeitsfeld vom Harvard Business Review als „the sexiest job“ des 21. Jahrhunderts apostrophiert worden ist, die mit Abstand am stärksten umworbenen Fachleute für den Wandel.

Steilvorlage für das Recruiting

Tatsächlich kann der Einsatz von Kennzahlen nicht nur dem Recruiting eine Steilvorlage geben, sich mit Nachdruck als strategische Waffe im Wettbewerb um Talente zu erweisen. Er hilft auch HR insgesamt, sein Profil zu schärfen und wie stets gefordert einen zentralen Wertbeitrag für den Unternehmenserfolg zu leisten. Dieser Ansicht sind zumindest zahlreiche Teilnehmer einer aktuellen Expertenumfrage der Personalwirtschaft über den Einsatz von Recruiting-KPIs in Unternehmen. Insgesamt 40 Recruiter, Personalleiter, Hochschullehrer und Berater gaben an, welche Kennzahlen ihrer Einschätzung nach im Recruiting vorherrschen sollten und die größte Effizienz versprechen. Teilweise erläuterten sie ausführlich, woran es im Recruiting hakt und welche Problemlösungen sich daraus eröffnen.

Auch unter Berücksichtigung von Kosten-/Nutzen-Aspekten machen Cost-per-Hire und Time-to-Fill deutlich das Rennen.

Das zentrale Ergebnis vorweg: Für die meisten Befragungsteilnehmer sind die Dauer bis zur Besetzung einer Vakanz (Timeto-Fill), mit einem Anteil von rund 78 Prozent, sowie die Kosten dieses Prozesses (Cost-per-Hire), mit einem Anteil von 70 Prozent, die mit Abstand wichtigsten Recruiting-KPIs. Mit großem Abstand dahinter folgen gleichauf die Effektivität des Bewerbungskanals (Channel Effectiveness) und die Qualität eingestellter Kandidaten (Quality-of-Hire) mit einem Anteil von 45 Prozent. Rang fünf entfällt auf die Zufriedenheit von Bewerbern (Candidate Satisfaction), mit einem Anteil von 40 Prozent.

Ein Bewerber in der Industrie wartet noch immer bis zu 138 Tagen auf seine Absage.

Hinsichtlich der Effizienz von Kennzahlen ergeben sich interessante Abweichungen. Nun liegen Time-to-Fill und Cost-of-Hire gleichauf an erster Stelle. Die Kennzahl, die über das Tempo von Besetzungen Aufschluss gibt, büßt also rund acht Prozentpunkte ein. Wenngleich sie ihren dritten Rang behauptet, verliert nun auch die Kennzahl Channel Effectiveness fünf Prozentpunkte. Zur Überraschung schiebt sich auf Platz vier die Kennzahl Frühfluktuation bis maximal sechs Monate mit einem Anteil von 37,5 Prozent vor, gefolgt von den KPIs Candidate-Conversion-Rate und Offer-Acceptance-Rate, jeweils mit einem Anteil von 32,5 Prozent. Wäre der Einsatz von Kennzahlen im Recruiting tatsächlich so selbstverständlich, wie es die befragten Experten der Praxis empfehlen, hätten sich die allermeisten Probleme bei Ansprache und Gewinn von Bewerbern und nicht zuletzt auch hinsichtlich der Candidate Experience längst in Wohlgefallen aufgelöst. Doch weit gefehlt: Studien zufolge wartet ein Bewerber in der Industrie noch immer bis zu 138 Tagen auf seine Absage.

Bisherige Initiativen haben kaum gefruchtet

Alle bisher ergriffenen Initiativen für mehr Qualität und Messbarkeit im Recruiting hätten kaum gefruchtet, findet Regina Ruppert, Vizepräsidentin des Fachbereichs Personalberatung im BDU. „Wenn überhaupt Kennzahlen zum Einsatz kommen, dann allein quantitative Kennzahlen. Nur sie werden auch gemessen.“ Der Kritik der Personalberaterin schließen sich Personaldienstleister an. Auch ihre Kernkompetenz liegt darin, ihren Auftraggebern im Recruiting weit voraus zu sein.

„Zum Erbarmen“ sei nicht allein, was Kandidaten über ihre Erlebnisse mit Recruitern berichten würden, sagt Andrea Hammerschmidt, Prokuristin der Puro Personaldienstleistung GmbH in München. Diese Erfahrung bestätigt sich auch in der täglichen Kooperation zwischen dem Dienstleister und seinen Kunden. „Obwohl sich oft Perlen in den Profilen befinden, scheren Recruiter alle Kandidaten über einen Kamm.“ Ins gleiche Horn stößt Christian Baumann, Geschäftsführer der Pluss Personalmanagement GmbH in Hamburg und zugleich Vorstand des Interessenverbandes Deutscher Zeitarbeitsunternehmen (IGZ). „Es ist ein unfassbarer Zustand, wie dilettantisch selbst Großkonzerne heute ihre HR-Abteilungen ausrichten und steuern.“ Während der Dienstleister täglich die Effizienz von Kanälen messen und die Kosten jeder einzelnen der rund 3500 Einstellungen pro Jahr erfassen würde, seien Recruiter damit offenkundig überfordert. „Trotz anderslautendem Bekunden sind sie im Blindflug.“ Statt auf dem Laufenden zu sein, ob sich angestoßene Recruiting-Initiativen als fruchtbar erweisen und bei Anwerbung, Onboarding und Bindung neuer Mitarbeiter zählbare Verbesserungen mit sich bringen, stochert man im Dunkeln. Liegt es an der „Berührungsangst“ vieler Personaler mit vermeintlich „artfremden“ Disziplinen wie dem Controlling, wie Jo Diercks, geschäftsführender Gesellschafter der Cyquest GmbH, als Teilnehmer der Umfrage mutmaßt? Mangelt es neben dieser „inneren Haltung“ womöglich auch an Know-how und Ressourcen, fragt der Blogger Henner Knabenreich. Das würde viele davon abhalten, sich endlich auf ein Zahlenwerk zu stützen, das als „Argumentationsgrundlage für Budgetverhandlungen“ dienen könne.

Rechtzeitig Messgrößen festlegen und anwenden

Damit will sich Wolfgang Brickwedde, Direktor des Institute for Competitive Recruiting (ICR) in Heidelberg und Teilnehmer der Umfrage, nicht abfinden. Sein Appell: Wer als Verantwortlicher proaktiv und strategisch agieren wolle, sollte rechtzeitig benchmarkfähige Erfolgsmessgrößen festlegen und konsequent anwenden. Und nicht warten, „bis der Vorstand kommt und nach Zahlen etwa über die Wettbewerbsfähigkeit der Talent-Pipeline verlangt“.

Doch worauf kommt es an beim Einsatz von KPIs? Welche Kennzahlen sind unverzichtbar, welche nicht? Unternehmensberater Christoph Athanas, ein weiterer Teilnehmer der Umfrage, beobachtet zwei Arten von Unternehmen: „Die einen reporten zu wenige Daten, die anderen zu viele.“ Gemeinsam sei ihnen, dass der „Fokus auf für sie passende, wirklich steuerungsrelevante Kennzahlen im Recruiting fehlt“. Offenbar mangelt es an konzeptionellen Grundlagen. Blogger Robindro Ullah findet dafür ein schönes Bild, das sich in folgender Aussage widerspiegelt: „Ich habe keine Zeit, einen Zaun zu bauen, ich muss die Hühner einfangen.“

Zwischen „Irrglaube“ und „Datenfriedhof“

Von welcher Maxime sich Recruiter leiten lassen sollten, ist aber auch unter den befragten Experten strittig. Hier wird empfohlen, sich beim Kennzahleneinsatz zu zügeln, dort hingegen aufgerufen, alle Register zu ziehen. Thorsten Petry, Professor für Organisation und Personalmanagement an der Hochschule RheinMain, zieht den Einsatz einiger weniger KPIs, mit denen aber auch tatsächlich gearbeitet und gesteuert werde, einem „KPI-Overload-Datenfriedhof“ vor. Das findet auch Reiner Kriegler, Geschäftsführer der Deutschen Employer Branding Akademie. Der „Irrglaube“, Kennzahlen seien nur mit aufwendigen, mitunter kostspieligen und empirisch korrekten Verfahren zu messen, „lähmt viele HR-Abteilungen“.

Am Geld hapert es den meisten Recruitern für ein ordentliches Controlling nicht, sind die Experten überzeugt. Vielmehr fehlten entsprechendes Know-how, passende Technik oder schlichtweg Zeit.

Doch während Kriegler dafür plädiert, HR solle sich stärker auf das „gefühlte Wissen“ der eigenen Organisation verlassen, zumal „eine Erfolgsmessung mit Unschärfen immer noch besser ist als gar keine Erfolgsmessung“, rät Tim Verhoeven, Recruiting-Leiter von Bearingpoint, zum Aufbau individueller Analytics-Lösungen. Nur so käme man zu KPIs, die aussagefähig und vergleichbar sind. Um sie richtig interpretieren zu können, benötigten Recruiter folglich auch gezielte Weiterbildung. Dominik Hahn, Recruiter der Allianz, erwägt sogar, alle Daten entlang der gesamten People Value Chain miteinander zu verknüpfen. „Welche Bewerber kamen von welcher Quelle und haben ihre Bewerbungen abgebrochen oder abgeschlossen? Wer wurde interviewt, ausgewählt, angestellt und bringt welche Leistung?“

Dank modernster Technik werden KPIs in Echtzeit übermittelt.

Schwer in Zahlen zu fassen

Sollen die Rädchen derart ineinander übergreifen, ist es bis zur integrierten IT-Systemlandschaft nicht weit. Dank modernster Technik werden KPIs in Echtzeit übermittelt – in den Fokus rücken nicht nur Daten aus der Vergangenheit. Dank „Predictive Analytics“ wechseln Recruiter von der Ex-post-Betrachtung zur zielgerichteten Bedarfs- und Maßnahmenplanung, wie etwa bei Deloitte zu sehen.

Kritiker sind skeptisch, ob solch umfassende Initiativen wirklich zum Erfolg beitragen können. Vor allem bei qualitativen Kennzahlen. „Über welche Qualität der Kandidat verfügt oder wie zufrieden die Führungskraft mit dem neuen Mitarbeiter ist, fällt schwer in Zahlen zu fassen“, sagt Headhunterin Ruppert. Auf Zeitraum statt Stichtag bezogene Kennzahlen zu erheben sei sehr aufwendig. Peter Friederichs, Vorstandsvorsitzender des Human Capital Clubs, stellt ihren Nutzen grundsätzlich infrage. „Kaum jemand gibt Rechenschaft ab, ob Kennzahlen tatsächlich eingehalten worden sind.“ Aufschluss würde erst eine Studie über prognostisch reliable KPIs geben. Doch Regressionsstudien macht kaum jemand.

Vielleicht erweist sich Qualität im Recruiting auf ganz andere Weise. Im ersten und einzigen Vorstellungsgespräch, das insgesamt vier Stunden dauert, unterbreitet das Münchner Softwarehaus Maiborn Wolff ein Vertragsangebot. Zuvor haben Kandidat und Unternehmen sich gegenseitig vorgestellt und intensiv ausgetauscht. „Wir ermuntern Kandidaten, den Vergleich mit anderen Unternehmen zu suchen und sich dann bewusst für uns zu entscheiden. Für die Bedenkzeit setzen wir keine Frist“, sagt Recruiting-Leiter Simon Eisenried.