Drei Monate wissenschaftlich begleitet

Ein Großteil der Teilnehmer kannte sich vorher nicht – eine Situation, die in der Arbeitswelt ebenfalls bei vielen Projektteams so auftritt. Die studentischen Teams wurden über einen Zeitraum von drei Monaten während ihrer Projektarbeit wissenschaftlich begleitet. Wir nahmen die Teamtreffen mit Videokameras auf und führten prozessbegleitende Befragungen durch. Jedes Teammitglied beantwortete verteilt über die Projektlaufzeit 453 Fragen, so dass insgesamt 13 590 Antworten gesammelt wurden. Mit diesem umfassenden Studiendesign sollten drei Fragen beantwortet werden: Wie unterscheiden sich erfolgreiche von weniger erfolgreichen Teams? Welche Herausforderungen ergeben sich in der Zusammenarbeit zwischen Generation Y und der nachfolgenden Generation Z? Und was kann man aus diesen Ergebnissen für die Praxis ableiten?

Hart in der Sache, weich mit den Menschen

Teams, die in der Endpräsentation und Fallstudienlösung des Global Leadership Seminars zu den herausragenden Leistungsträgern gehörten und kreative Lösungen lieferten, unterscheiden sich von weniger erfolgreichen Gruppen durch eine höhere Identifikation mit der Gruppe. Sie sind emotional stärker an das Team gebunden und sehen die Probleme der Arbeitsgruppe in höherem Maße als ihre eigenen an. Die Wertschätzung von Diversität, das heißt die allgemeine Einschätzung der Vorteile der Zusammenarbeit in vielfältigen Teams, bewirkt dagegen keinen Unterschied in der Leistungserbringung.

Anstatt Mitarbeiter ausschließlich zu Diversity Trainings zu schicken, ist demnach für eine zielgerichtete Erhöhung der Leistung zu empfehlen, der Gruppe Teambildungsmaßnahmen zu ermöglichen. Dies ist insbesondere in der Teambildungsphase wichtig, wobei gilt: Je mehr positive Emotionen im Spiel sind, desto nachhaltiger die Wirksamkeit. Ein Outdoor-Training oder eine ungewöhnliche, gemeinsam besuchte Veranstaltung zu Projektbeginn könne beispielsweise in Kombination mit regelmäßigen kleineren Maßnahmen im Zeitverlauf zu einer intensiven Bindung an das Team führen. Das persönliche Verantwortungsgefühl für die Gesamtergebnisse der Gruppe wird so bei jedem Teammitglied erhöht und Trittfahrer-Effekte werden vermieden.

In unserer Studie unterscheiden wir außerdem zwischen zwei Arten von Auseinandersetzungen während der Teamarbeit. Beziehungsbezogene Unstimmigkeiten entstehen auf persönlicher Ebene der Zusammenarbeit und beschreiben Spannungen zwischen den Teammitgliedern. Aufgabenbezogene Diskussionen handeln dagegen von Meinungsverschiedenheiten in Bezug auf Ideen, Konzepte und Vorgehensweisen. Wenig überraschend steigt in allen Teams des Global Leadership-Seminars mit zunehmendem Zeitdruck auch die Zahl der Auseinandersetzungen. Es zeigen sich aber interessante Unterschiede in Bezug auf die Art der Diskussionen. In erfolgreichen Teams ist die Zahl der aufgabenbezogenen Auseinandersetzungen in der „heißen Projektphase“ deutlich höher als in den weniger erfolgreichen Gruppen. Letztere müssen verstärkt mit persönlichen Kontroversen wie Statuskämpfen und zwischenmenschlichen Abneigungen umgehen. Mehr kritische Diskussionen sind demnach nicht automatisch negativ, sondern fördern, wenn sie sich auf Ideen und Vorschläge beziehen, die Tiefe der Informationsverarbeitung. Dadurch können innovativere Lösungen entstehen als in homogenen Gruppen, in denen alle einer Meinung sind. Allerdings ist eine positive Streitkultur notwendig, das heißt, den Teilnehmern muss klar sein, dass sich Kritik nicht auf sie als Person bezieht, sondern konkrete Sachverhalte betrifft. Dieser Befund wird auch dadurch gestützt, dass sich erfolgreiche Teams durch ein höheres Maß an Vertrauen zwischen den einzelnen Mitgliedern auszeichnen. Sie glauben, dass die anderen Gruppenmitglieder ihre Arbeit grundsätzlich wertschätzen und eine positive Grundhaltung ihnen gegenüber vertreten.

Zusammenarbeit der Generationen

Als drittes Untersuchungsfeld betrachten wir die Herausforderungen in der Zusammenarbeit der Generationen. Die Studenten repräsentieren die nachfolgende Generation Z, die auch als Generation Facebook oder Generation Lifestyle bezeichnet wird. Die Nachwuchskräfte von Daimler gehören dagegen der vorherigen Generation Y an, die ebenfalls ein hohes Interesse in den Medien und der Arbeitgeberwerbung auf sich zieht. Während beiden Generationen auf der einen Seite eine Leistungsexplosion, hohe Flexibilität und Netzwerkfähigkeit zugesprochen wird, müssen potenzielle Arbeitgeber auf der anderen Seite mit ihrer Spaßorientierung, niedrigen Unternehmensbindung und Ansprüchen an eine „Wohlfühlkultur“ umgehen. Wie erleben die Generationen die Zusammenarbeit nun untereinander? Trotz des vergleichsweise geringen Altersunterschieds zeigen sich spezifische Herausforderungen bereits im Zeit- und Arbeitsverständnis. Das Arbeitsverhalten der Studenten ist wesentlich entgrenzter als das ihrer Teamleader von Daimler. Mitglieder der Generation Z kommunizieren nach dem Empfinden ihrer Teamleader eher unstrukturiert, dafür aber ständig und in hohem Maße, wobei WhatsApp-Gruppen genauso selbstverständlich genutzt werden wie Videokonferenzen oder Facebook. Aus Sicht der Studenten ist diese Vorgehensweise allerdings gar nicht unstrukturiert. Sie weisen auf die innovativen Ideen hin, die durch die ständige Beschäftigung mit dem Projekt entstehen. Der ständige Informationsfluss führt dazu, dass kontinuierlich Fortschritte entstehen – aber eben nebenbei, auf dem Weg zur Uni oder am Essenstisch. Für die Praxis ergibt sich damit die Herausforderung, wie der Wunsch nach neuen Kommunikationsformen und entgrenzten Arbeitsvorstellungen im Kontext von Datensicherheit und Zeiterfassung erfüllt werden kann.

Richtiger Umgang mit Vielfalt

Internationalität kann ein Erfolgsfaktor für Teams sein – wenn damit richtig umgegangen wird. Für die Steuerung internationaler Arbeitsteams lässt sich zusammenfassen, dass neben allgemeinen Diversity-Trainings zur Einstellungsveränderung auch vermehrt auf spezifische Maßnahmen zur Verbesserung der Zusammenarbeit in konkreten Teams geachtet werden sollte. Zentrale Aspekte sind hier die Erhöhung des Teamzusammenhalts, der Aufbau einer konstruktiven Konflikt- und Feedback-Kultur sowie des Vertrauens und der Wertschätzung zwischen den Teammitgliedern. Abbildung 1 fasst die Merkmale erfolgreicher Zusammenarbeit in internationalen Teams nach verschiedenen Arbeitsphasen zusammen. Während frühere Konzepte davon ausgehen, dass nach einer anfänglichen Konfliktphase eine ruhigere Arbeitsphase eintreten sollte, heben wir den Wert kontinuierlicher aufgabenbezogener Auseinandersetzungen hervor. Auf diese Art und Weise können unterschiedliche Hintergründe der Teammitglieder einen Unterschied machen, der sich positiv auf die Leistungs- und Innovationsfähigkeit auswirkt.