Ignoranz ist fehl am Platz

Abteilungsleiter nicht zufrieden

Differenzieren wir unsere Untersuchungsergebnisse nach den unterschiedlichen Managergruppen, lässt sich feststellen: Von den untersuchten Hierarchiegruppen sind die Vorstände und Geschäftsführer am zufriedensten (MW = 1,83). Deren Arbeitszufriedenheit hat sich im Laufe ihrer Karriere stark verbessert (92 Prozent der Befragten), was vor allem an einer „Zunahme des Entscheidungsspielraums“ liegt (91 Prozent der Befragten). Besondere Treiber sind für Vorstände und Geschäftsführer heute „Leistungsmotivation“ und „Gestaltungsmotivation“ (jeweils 75 Prozent der Befragten). Mit der eigenen Karriereentwicklung ist man ebenfalls hochzufrieden (MW = 1,33).

Deutlich schlechtere Zufriedenheitswerte zeigen die Bereichs- und Hauptabteilungsleiter. Hier ist die allgemeine Arbeitszufriedenheit mit einem Mittelwert von 2,68 mit Abstand am niedrigsten im Vergleich aller untersuchten Hierarchieebenen. Im Laufe der Zeit hat sich die Arbeitszufriedenheit bei 53 Prozent der Befragten verschlechtert, was vor allem an „mangelnder Wertschätzung“ ihnen gegenüber liegt (70 Prozent der Befragten). Besonderer Treiber ist bei 58 Prozent der Bereichs- und Hauptabteilungsleiter die „Führungsmotivation“. Die Karrierezufriedenheit liegt bei einem Mittelwert von 1,89.

Abbildung 1

Treiber in der beruflichen Entwicklung

© Quelle: Cisik, 2015

Auffallend ist, dass der Inhalt der Tätigkeit, das soziale Klima und der Gestaltungsspielraum für ältere Manager wichtiger werden als das Gehalt.

Abbildung 2

Rollenwahrnehmungen im Vergleich (Personaler vs. Manager)

© Quelle: Cisik, 2015

Ältere Manager sehen sich als Wissensvermittler und Vorbild, während Personaler sie überwiegend als eingefahrene Führungskräfte sehen und nicht das Potenzial ihrer Erfahrung.

Ignoranz auf Seiten von HR

Die Befragung der Personaler führte im Vergleich mit den Ergebnissen der Manager-Interviews zu folgenden Befunden:

1. HR ignoriert die besonderen Bedürfnisse der Managergeneration 40plus.

Laut eigener Aussage bietet der Bereich Personal eine Vielzahl von Managemententwicklungsmaßnahmen an – vor allem „Trainings und Seminare“ (23 Prozent), „Tagungen und Kongresse“ (17 Prozent) sowie „interne Managementveranstaltungen“ (17 Prozent). Die Angebote richten sich generell an alle Manager. Spezifische Maßnahmen, die den besonderen Bedürfnissen der Vertreter der Generation 40plus entsprechen, werden nicht angeboten. Gleichwohl geht HR davon aus, dass die Zufriedenheit der Zielgruppe mit dem Entwicklungsangebot insgesamt bei einem Mittelwert von 1,98 liegt. Die tatsächlichen Bewertungen der Manager 40plus sehen – wie oben bereits erwähnt – aber etwas anders aus: Insgesamt ist man mit einem Mittelwert von 2,34 eine gute halbe Note weniger zufrieden.

2. HR missversteht die Managergeneration 40plus.

Eine geringe Übereinstimmung zwischen Personal- und Managersicht zeigt sich auch in der Rollenwahrnehmung: 54 Prozent der Personaler sehen die Manager 40plus als „eingefahrene Führungskräfte“, die stark gewohnheitsorientiert agieren und in ihrem Denken „verkrustet“ sind. Nur 15 Prozent der HR-Vertreter nehmen die Gruppe der Manager 40plus so wahr, wie diese sich selbst: als „Wissensvermittler“. Damit beträgt die Differenz zu deren Selbstbild 35 Prozentpunkte (siehe auch Abbildung 2). Ähnlich ist es bei den Treibern: Hier wird vor allem die „Leistungsmotivation“ vermutet (77 Prozent der Befragten), gefolgt vom „Status“ (54 Prozent) und der „Gestaltungsmotivation“ (46 Prozent). Die größten Fremdbild-Selbstbild-Diskrepanzen zwischen Personalern und Managern der Generation 40plus bestehen beim „sozialen Klima“, dessen Bedeutung für die Manager seitens der Personaler als sehr niedrig eingeschätzt wird (acht Prozent der Befragten; Differenz: 44 Prozentpunkte), und beim „Status“, der von 54 Prozent der Personalmanager für die Manager als sehr wichtig vermutet wird (Differenz: 41 Prozentpunkte). Weitgehend Übereinstimmung besteht darüber, dass die „persönlichen Entwicklungsmöglichkeiten“ kein wesentlicher Treiber mehr sind (Differenz: fünf Prozentpunkte) und die „Gestaltungsmotivation“ ein wichtiger Motivator für die Manager 40plus ist (Differenz: zwei Prozentpunkte, siehe auch Abbildung 3).

Abbildung 3

Wahrnehmung der Treiber im Vergleich (Personaler vs. Manager)

© Quelle: Cisik, 2015

Die größten Fremdbild-Selbstbild-Diskrepanzen zwischen Personalern und Managern der Generation 40plus bestehen bei der Bedeutung des „sozialen Klimas“.

Ungenutztes Potenzial

Werfen wir abschließend einen Blick auf unsere eingangs formulierten Hypothesen. In der Tat werden die Manager der Generation 40plus von HR weitgehend ignoriert, was sich vor allem im Fehlen spezifischer Angebote zur weiteren Managemententwicklung zeigt. Damit können die ersten beiden Hypothesen beibehalten werden. Hinsichtlich der Arbeitsmotivation ergibt sich ein differenzierteres Bild: Vor allem die Topmanager (Vorstände und Geschäftsführer) sind hochzufrieden, wohingegen das unmittelbar darunter positionierte „Upper Management“ (Bereichsleiter/Hauptabteilungsleiter) die unzufriedenste aller untersuchten Hierarchieebenen ist. Ein Erklärungsansatz dafür ist, dass diejenigen, die an der Spitze des Unternehmens stehen, zwar ihren Karrierezenit erreicht, es dabei aber auch bis ganz nach oben geschafft haben. Die Manager der zweiten Reihe haben in der Regel ebenfalls ihren Karrierehöhepunkt erklommen, damit aber möglicherweise ihr ursprünglich angestrebtes Ziel verfehlt, was offenkundig frustriert. Vor diesem Hintergrund wiegen die Ignoranz und das Missverständnis der Manager 40plus seitens HR besonders schwer, bleibt damit doch ein ungeheures Potenzial an Wissen und Engagement ungenutzt. Gerade in Zeiten knapper werdender personeller Ressourcen müssen Unternehmen Leistungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit ihrer Manager so lange wie möglich auf maximalem Niveau erhalten.

Auch wenn unsere Untersuchungsergebnisse keinen Anspruch auf Repräsentativität haben, so sind sie unseres Erachtens doch interessante Momentaufnahmen, die durchaus als Anregung für das Personalmanagement dienen sollten, sich einmal gezielt mit der Managergeneration 40plus und den Möglichkeiten zur effektiven Nutzung deren Potenzials zu beschäftigen. Gewinnen würden hierbei alle.