IT-Transformationen erfolgreich gestalten

Praxisbeispiel – Optimierungspotenzial

Das folgende Praxisbeispiel aus den Jahren 2011 bis 2014 legt exemplarisch dar, in welchen Bereichen im Change Management eines IT-Transformationsprojektes oft noch Optimierungsmöglichkeiten existieren und wie diese Schwachstellen mithilfe der bereits beschriebenen Entwicklungstendenzen angegangen werden können. Der Auslöser der Veränderung in genanntem Projekt war die Einführung einer neuen IT-Lösung für ein bundesweit organisiertes Unternehmen mit 50 000 Anwendern. Alle fünf Projektphasen – Bestandsaufnahme, Diagnose, Design, Umsetzung und Stabilisierung – beinhalteten typische Herausforderungen, denen mithilfe der dargestellten Entwicklungstendenzen des Change Managements entgegengewirkt werden kann (siehe Abbildung).

• In der Bestandsaufnahme wäre es notwendig gewesen, eine Change-Management-Methodik abzustimmen und Ergebnisse und „Best Practices“ aus anderen Change-Projekten zu berücksichtigen. Durch das Fehlen einer Methodik wurden Tools, wie etwa ein Kommunikations- und Meilensteinplan, eher spontan erstellt. Die Zeitschiene wurde nicht visualisiert, sodass Risiken in Bezug auf die Erreichung einiger Meilensteine nicht erkennbar wurden. Die Stakeholder konnten außerdem zu Beginn des Projekts keine Change Story entwickeln, die normalerweise dazu dient, ein gemeinsames Verständnis von und ein Commitment für die Veränderung zu kreieren. Hilfreich wären zu Beginn auch Workshops mit ausgewählten Stakeholdern und weitere monatliche Workshops mit einem Mobilisierungsteam gewesen. Diese hätten es in den folgenden Projektphasen ermöglicht, die Stimmung der Bereiche zu analysieren und passende Maßnahmen aufzusetzen.

• Die Diagnosephase eines Projekts dient in der Regel auch dazu, Kommunikationskanäle und -maßnahmen zu identifizieren. Dieser Schritt wurde in unserem Beispielprojekt jedoch zu spät durchgeführt. Überdies wurden nicht alle relevanten Stakeholder berücksichtigt. Dadurch wurden politische Machtkämpfe entfacht, was wiederum die Arbeitsatmosphäre in Bezug auf die Veränderung negativ beeinflusste. Weil die Projektverantwortlichen es verpassten, die Führungskräfte ausreichend für den Wandel zu sensibilisieren, nahmen diese die Veränderung nicht ernst und schätzten auch die Kommunikation zu den Anwendern als nicht relevant ein. Zudem versäumten es die Projektverantwortlichen, die bestehende Unternehmenskultur zu analysieren und ein im Rahmen der angestrebten Veränderung angemessenes unternehmenskulturelles Zielbild abzuleiten.

• In der Design-Phase wurde es von den Projektverantwortlichen verpasst, Monitoring- und Qualitätssicherungsinstrumente einzuführen, um zu messen, ob alle Bereiche für die Einführung der neuen IT-Lösung bereit waren. Die Analyse solcher Messergebnisse ermöglicht es, Aussagen darüber zu treffen, ob und in welchem Bereich Maßnahmen zur Steigerung der Akzeptanz der Anwender aufgesetzt werden müssen. In diesem Beispielprojekt kam es aufgrund des Fehlens dieser Steuerungs- und Kontrollmaßnahmen während der Einführungsphase zu einer ungewöhnlich starken Senkung der Leistungsbereitschaft und einem hohen Krankenstand auf Seiten der Anwender.

• In der Umsetzungsphase machte das Projektteam einen entscheidenden Schritt von der Theorie in die Praxis. Dabei kam es jedoch zu einigen wesentlichen Versäumnissen. Zum einen wurden die Projektverantwortlichen nicht über Releases zur neuen IT-Lösung seitens der Technik informiert, was dazu führte, dass das Schulungsmaterial für die Anwender für die Einführungsphase der IT nicht überarbeitet werden konnte. Zum anderen fand kein fachlicher Abnahmetest statt. Die IT-Lösung selbst wurde zwar technisch getestet, die Nutzerfreundlichkeit in den verschiedenen Anwendungsbereichen des Unternehmens fand dabei jedoch kaum Beachtung. Die Folge war, dass die Anwender während der Pilotierung noch recht unzufrieden mit der neuen Anwendung waren und noch viele Verbesserungsvorschläge aufgenommen werden mussten.

• In der Stabilisierungsphase fehlte es an einem strategischen Wissensmanagement, sodass aus bereits begangenen Fehlern kein Lerneffekt resultierte. In dem beschriebenen Projekt existierte zudem keine Sammelstelle, an der die Lessons Learned zusammengetragen werden konnten, um sie für Folgeprojekte einsehbar zu machen. Ein solches Verfahren hätte gerade in Bezug auf weitere Roll-out Phasen einen erheblichen Mehrwert für das Projekt und alle relevanten Stakeholder haben und bisweilen zu einer Beschleunigung und qualitativen Verbesserung der Projektabwicklung führen können.

Viele Unternehmen schreiben sich Change Management bereits heute ins Pflichtenheft und bewegen sich zunehmend in Richtung eines ganzheitlichen Change Managements. Bis jedoch die genannten Entwicklungstendenzen I-III im Großteil der Unternehmen verwirklicht werden und Change Management sich zu einem essenziellen und erfolgreicheren Instrument im Management-Werkzeugkasten etabliert hat, wird noch einige Zeit vergehen. Verantwortliche unterschiedlicher Veränderungsprojekte werden zunehmend realisieren, dass sie das Stadium der Akzeptanz bezüglich der avisierten Veränderung ohne ein ganzheitliches Change Management nicht in ausreichendem Maß erreichen können. Erfolgsentscheidend für die Zukunft von Veränderungsprojekten ist es daher, aus den Fehlern vorheriger Projekte zu lernen und mithilfe eines stringenten Wissensmanagements diese Erkenntnisse allen Projekt- und Change-Verantwortlichen zugänglich zu machen.

Abbildung

Die Projektphasen und ihre typischen Herausforderungen

© Quelle: EY, 2015