Nah am Mitarbeiter, nah am Geschäft

Ganzheitliches Entwicklungskonzept

Vor fast 90 Jahren ist McKinsey mit der Mission angetreten, ein professionelles Umfeld zu schaffen, das „herausragende Menschen anzieht, entwickelt, begeistert und bindet“. Diese Leitlinie gilt bis heute und bildet auch die Basis für die Personalentwicklung der Support-Mitarbeiter. Das Programm ist daher bewusst ganzheitlich angelegt. Organisation, Prozesse, Instrumente und Kennzahlen orientieren sich am übergeordneten Ziel einer individuellen Mitarbeiterförderung; Motivation und kontinuierliche Weiterentwicklung stehen im Zentrum sämtlicher Aktivitäten. Alle Maßnahmen und Angebote ruhen im Wesentlichen auf den drei Säulen Performance Management, Weiterentwicklung und Trainings.

Kooperatives Management

Ganzheitlichkeit bestimmt auch die organisatorische Umsetzung des Konzepts. Denn die Praxis zeigt: Häufig scheitern Personalentwicklungsprogramme daran, dass die Gesamtverantwortung für ihre Realisierung allein bei den Managern in den Fachbereichen verbleibt – mit der Folge, dass selbst gut durchdachte Konzepte im Ansatz steckenbleiben und Chancen zur effektiven Weiterentwicklung der Mitarbeiter vertan werden.

Um dieser Gefahr vorzubeugen, setzt McKinsey auf ein kooperatives Personalmanagement über drei Ebenen: Die Abteilungsleiter rekrutieren und bewerten ihre Mitarbeiter und steuern die operativen Maßnahmen der Personalentwicklung mit Blick auf die strategische Entwicklung ihres Fachbereichs. Die Personalfunktion unterstützt bei administrativen Belangen, Vertragsabwicklungen, Gehalts- und Budgetprozessen. Das Professional Development (PD) schlägt die Brücke zwischen operativen und personellen Zielen und nimmt so die Rolle eines HR Business Partners ein, der die unternehmensstrategische Ausrichtung der Personalarbeit insgesamt sicherstellt (Abbildung 1). Das enge Zusammenspiel von operativer Abteilungsleitung, klassischer Personalfunktion und strategisch ausgerichtetem Professional Development gewährleistet den langfristigen Erfolg systematischer Personalentwicklung. Denn nur so wird ein konsistentes Personalmanagement unter Einbeziehung aller Beteiligten möglich. Dank der Schnittstellenfunktion des PD-Teams findet zudem ein regelmäßiger Austausch von Best Practices statt und die Manager in den Fachbereichen gewinnen einen Sparringspartner für alle Fragen der Personalentwicklung.

Abbildung 1

Ganzheitliche HR-Betreuung

© Quelle: McKinsey & Company, 2015

Das Professional Development (PD) schlägt die Brücke zwischen operativen und personellen Zielen und nimmt so die Rolle eines HR Business Partners ein, der die unternehmensstrategische Ausrichtung der Personalarbeit insgesamt sicherstellt.

Seine Vorteile entfaltet das Modell des kooperativen Personalmanagements nicht zuletzt vor dem Hintergrund wachsender Komplexität und Internationalisierung des Beratungsgeschäfts: So erstreckt sich die Personalverantwortung von McKinsey Deutschland oft nicht nur auf die Mitarbeiter an den hiesigen Standorten, sondern auf alle Beschäftigten mit deutschem Arbeitsvertrag – unabhängig davon, ob sie dem Frankfurter Büro, dem europäischen Fachbereich Risiko-Management oder dem globalen Knowledge Management angehören.

Die Herausforderungen für die Personalentwickler und Abteilungsmanager sind entsprechend groß: Besonderheiten deutscher Gesetzgebung müssen berücksichtigt und an die lokalen HR-Funktionen kommuniziert, international kompatible Arbeitszeitregelungen gefunden und die Personalentwicklung an die jeweiligen Gegebenheiten vor Ort angepasst werden. Hinzu kommt, dass gerade das deutsche McKinsey-Büro als High-Profile-Hub häufig „Solisten“ in leitenden Support-Funktionen beschäftigt, deren Teams über die ganze Welt verstreut sind. Auch diese Kollegen wollen aktiv begleitet, kulturell integriert und professionell gefördert werden. Das gelingt nur mit kooperativen Personalmanagementansätzen über funktionale und geografische Grenzen hinweg.

Regelmäßige Erfolgsmessung

Die Wirksamkeit jedes Personalentwicklungsprogramms steht und fällt letztlich mit der fortlaufenden Kontrolle seines Erfolgs. McKinsey hat dazu Kennzahlen (KPIs) entwickelt, die an drei personalstrategischen Zielen ausgerichtet sind: Talententwicklung, Talentbindung und Erhalt einer flexiblen Personalstruktur.

Personalstruktur flexibel halten

Um größtmögliche Wertschöpfung zu erzielen, kommt es schließlich darauf an, die personelle Aufstellung der Organisation dynamisch und agil zu halten. Dazu gehören die Definition optimaler Entwicklungshorizonte für jede einzelne Position und Maßnahmen zu deren Realisierung, beispielsweise durch interne Aufstiegsangebote oder Rollenwechsel.

Doch nicht nur Kennzahlanalysen geben Aufschluss über die Wirkung systematischer Personalentwicklung. Ein weiterer wichtiger Erfolgsindikator ist die regelmäßige Überprüfung der Mitarbeiterzufriedenheit. McKinsey führt jährlich einen sogenannten „Satisfaction Survey“ durch, um Stimmung, Befindlichkeit und professionelle Bedürfnisse seiner Mitarbeiter im Detail zu ergründen und daraus konkrete Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten. Ergebnis der jüngsten Befragung: Mit einer Gesamtzufriedenheit von aktuell 94 Prozent dient McKinsey Deutschland vielen anderen Ländern mittlerweile als Vorbild, was die bedarfsgerechte Entwicklung und Förderung von Mitarbeitern angeht (Abbildung 2).

Abbildung 2

Effekte der Personalentwicklung

© Quelle: McKinsey & Company, 2015

Mit einer Gesamtzufriedenheit von aktuell 94 Prozent dient McKinsey Deutschland vielen anderen Ländern mittlerweile als Vorbild.

Kontinuierliche Weiterentwicklung

Nah am Mitarbeiter, nah am Geschäft – so lautet zusammengefasst das Prinzip, auf das McKinsey sein Personalentwicklungsprogramm für den Support Staff gründet. Ein ganzheitliches Konzept, das eng mit der Unternehmensstrategie verzahnt ist, ein umfassendes Instrumentarium aus HR-Prozessen und -Tools, kooperatives Management über Funktions- und Ländergrenzen hinweg und eine systematische Umsetzung bilden die Eckpfeiler dieses Entwicklungsmodells. Die positiven Resultate aus den Performance-Bewertungen wie auch die hohen Zufriedenheitswerte zeigen, dass das Programm auf dem richtigen Weg ist.

Dennoch sind die bisherigen Erfolge kein Anlass, sich auf dem Erreichten auszuruhen. Personalentwicklungskonzepte können nur dann nachhaltig Früchte tragen, wenn sie selbst kontinuierlich weiterentwickelt werden. McKinsey setzt deshalb seinen Weg fort: Nach den breitflächigen Fördermaßnahmen für alle Mitarbeiter zu Beginn des Programms werden nun differenzierte Trainingsangebote entwickelt, die auf die speziellen Lernbedürfnisse einzelner Fachbereiche zugeschnitten sind und dem unterschiedlichen Erfahrungshorizont der Teilnehmer Rechnung tragen. E-Learning-Angebote und der verstärkte Austausch von Wissen und Erfolgspraktiken zwischen den Fachabteilungen runden den Personalentwicklungsplan für 2015 ab.

Zusätzlich rückt die Spitzenförderung in den Fokus: High Performer sollen künftig noch gezielter als bisher identifiziert und weiterentwickelt werden. Jüngstes Projekt ist ein interner Talentpool, der 2014 eingerichtet wurde: Ausgewählte Support-Mitarbeiter werden in einer „Masterclass“ systematisch auf neue Aufgaben vorbereitet und in einem strukturierten Trainingsprogramm für die Übernahme größerer Verantwortung qualifiziert.

Die enge Verknüpfung von Personal- und Geschäftserfolg soll auch in Zukunft oberstes Prinzip der Personalentwicklung bei McKinsey bleiben. Schon heute besetzt das deutsche Büro bei der Mitarbeiterzufriedenheit einen Spitzenplatz im europäischen Vergleich. Mit den weiteren Entwicklungsmaßnahmen, die jetzt in Angriff genommen werden, soll es schon bald die Poleposition sein.