Mit flachen Hierarchien zum Unternehmenserfolg

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Die Organisationsstruktur eines Unternehmens hat großen Einfluss auf dessen geschäftlichen Erfolg – gerade in Zeiten schneller Innovationszyklen und der Digitalisierung. Die Studie „Organigramm deutscher Unternehmen“ gibt einen Einblick in Strukturen, Prozesse und Führung in der neuen Arbeitswelt.

In ihrer Studie „Organigramm deutscher Unternehmen“ haben Kienbaum und Stepstone 10 000 Fachkräfte und 5000 Führungskräfte zur Einschätzung von Hierarchien, Unternehmensstrukturen und agilen Freiräumen befragt. In der breiten Stichprobe der Studie finden sich alle Ausbildungs- und Funktionsrichtungen sowie Branchen und Geschäftsmodelle – mit einem Schwerpunkt auf mittelständischen Unternehmen. Die Ergebnisse spiegeln die persönlichen Sichtweisen zur aktuellen Aufbauorganisation, zur Ablauforganisation sowie zu Führungssystem und -kultur beziehungsweise Führungsstil wider. Sie zeigen teilweise deutliche Bewertungsunterschiede zwischen Fach- und Führungskräften mit deren Überschätzung von Vorbild- und Motivationswirkung, von Strategietransparenz und Mitgestaltung von Zielvereinbarungen. Beide Gruppierungen sehen allerdings die Grenzen aktueller Strukturen und Führungsansätze angesichts der massiven Transformationsnotwendigkeiten aus Wachstums- und Digitalisierungsstrategien: Rund 67 Prozent sind der Ansicht, dass ihre Unternehmen nicht adäquat auf diese Veränderungen vorbereitet sind. Und beide Gruppierungen sind nicht zufrieden und fühlen sich nicht an ihre Arbeitgeber gebunden. Auf einer Viererskala antworten sie auf die Frage, ob sie sich damit beschäftigen, ihr Unternehmen zu verlassen, mit 2.8 bei Fachkräften und mit 2.7 bei Führungskräften. Mit Blick auf die in der vorliegenden Studie nachgewiesenen Zusammenhänge zwischen Unternehmenserfolg und Unternehmensidentifikation ebenso wie zwischen Unternehmenserfolg und Arbeitszufriedenheit sind dies risikobehaftete Aussichten.

1. Agile Organisationsprinzipien befördern Unternehmenserfolg

Fakt: In den Unternehmen der Studienteilnehmer dominiert mit 51 Prozent die funktionale Aufbauorganisation mit klassischen Bereichen und Abteilungen nach Funktionen und Kompetenzen, wobei hier ein klarer Zusammenhang zu den kleineren Belegschafts- und Umsatzgrößen besteht. In größeren Unternehmen dominieren Divisional- und Matrixstrukturen, die insgesamt bei 38 Prozent der Befragten vorherrschen. Agile Gesamtstrukturen mit hierarchieunabhängiger Prozess- und Projektverantwortung sowie deutlicher Unternehmensdemokratie machen aktuell nur drei Prozent aus. Prominente Aushängeschilder agiler Vorbildunternehmen oder umgestellter Forschungs- und IT-Bereiche im Dax sind noch die Ausnahme.

Transfer: Eine Sechserskala zeigt den Zusammenhang dieser Strukturvarianten mit dem durch die Teilnehmer eingeschätzten Unternehmenserfolg im Wettbewerbsvergleich auf und weist auf die Vorteile von einerseits unternehmerischen, andererseits agilen Organisationsprinzipien hin. Dieser Zusammenhang ist durchaus kausal zu interpretieren und stellt sowohl klassischgewachsenen Modulstrukturen als auch steuerungsintensiven und komplexen Matrixstrukturen ein schlechtes Zeugnis aus.

2. Je flacher die Hierarchie, desto besser die Innovationsleistung

Fakt: Zwei Drittel der Fach- und Führungskräfte schätzen ihr Unternehmen als stark oder eher hierarchisch ein – wobei 67 Prozent der Befragten starke Hierarchie mit schlechter Innovationsperformance und 61 Prozent flach strukturierte Unternehmen mit hoher Innovationsperformance verbinden.

Transfer: Die Herausforderung insbesondere großer Unternehmen besteht in der Vereinfachung und Abflachung der teilweise hochkomplexen Operationsmodelle mit den Dimensionen von Governance, Designprinzipien, Wertschöpfungstiefe und Skalierbarkeit. Die Diskussion um die ambidextre Unternehmensorganisation, bei der das Bestandsgeschäft mit schlanken und standardisierten Strukturen, das Innovationsgeschäft mit agilen und autonomen Strukturen ausgestattet werden, kann Antworten geben. Die tendenziell negative Aussage der Studienteilnehmer zur Zukunftsfähigkeit der aktuellen Organisationsstruktur verbindet sich mit ihrer beruflichen Veränderungsbereitschaft: 36 Prozent der Fachkräfte geben an, ihr Unternehmen aus Unzufriedenheit mit seinem hierarchischen Aufbau schon einmal verlassen zu haben. Und 60 Prozent der Fach- und Führungskräfte glauben, dass eine Veränderung der Organisationsform ihr Unternehmen innovativer machen würde.

3. Fest implementierter Innovationsprozess macht Unternehmen besser

Fakt: Die vorliegende Studie fokussiert auf das früher generisch stattfindende, als Prozess unterschätzte und heute angesichts digitaler und hybrider Geschäftsmodellinnovationen priorisierte Innovations- und Ideenmanagement. In 31 Prozent der teilnehmenden Unternehmen gibt es demnach keinen fest implementierten Prozess zur Aufnahme, Bewertung und Weiterentwicklung von Mitarbeiterideen. Dieser Prozess findet sich anderen aktuellen Kienbaum-Studien zufolge auch durchgängig nicht in den HR- oder People-Prozessen. 18 Prozent der Fachkräfte haben den Eindruck, dass die Führung das Einbringen von Verbesserungsvorschlägen nicht begrüßt. Darüber hinaus nehmen 53 Prozent der Befragten ihr Unternehmen nicht als innovativ wahr – bei den Fachkräften sind es sogar 63 Prozent.

Transfer: Die Studie zeigt aus der Führungskräftesicht die Top-Sieben-Anforderungen an Mitarbeiterebenen, um in innovationsgeprägten Geschäften Erfolg zu haben. An erster Stelle steht hier die Kreativität, gefolgt von Motiven und Einstellungen zur Neugier und zur Selbstständigkeit. Ein Blick auf die aktuellen Personalentwicklungs- und Akademieschwerpunkte zeigt Sozialkompetenzen, Projektmanagement und Problemlösungsmethoden am oberen Ende. Hier gehören jedoch Innovationsmethoden rund um Design Thinking und Scrum auf der einen, Sensibilisierungsworkshops rund um eigenes Lernen und Veränderung, Wissbegierde und Synergiedenken auf der anderen Seite ebenso hin.

4. Führungssystem und Führungskultur als Einflussfaktoren unternehmerischen Erfolgs

Fakt: Führungsstrukturen werden festgemacht an Führungsspannen und den Prinzipien der disziplinarischen Führung, der dualen Führung (ergänzt um eine fachliche Führungsdimension), partiell auch weiterer Führungsparteien in Mehrliniensystemen. In unserer Studie agieren 51 Prozent der Teilnehmer im klassischen Einliniensystem, immerhin 38 Prozent in Mehrliniensystemen (in aller Regel eine weitere Führungsfunktion) und elf Prozent in direkter Zuordnung zur Unternehmensführung, was primär auf Kleinstunternehmen oder obere Führungskräfte zutreffen dürfte.

Transfer: Es lässt sich festhalten: Je flacher die Hierarchien, desto höher ist die Arbeitszufriedenheit; auch mit Blick auf Innovationsleistung und Unternehmenserfolg sind augenscheinlich flache Berichtswege an die Spitze erfolgreicher, gefolgt vom Einliniensystem. Recht überraschend schneidet die klassische Konzerngestaltung mit disziplinarischer und fachlicher Führung am schlechtesten ab. Insgesamt unterstützen die Ergebnisse die Advokaten der Unternehmensdemokratie mit direkten und projekt-/prozessorientierten Board-Abstimmungen, somit Selbstbestimmung, Eigenverantwortung und gesamtunternehmerischer Beteiligung auf Mitarbeiterseite.

Die Studie zeigt wesentliche Korrelationen von Führungsmodellen und -stilen mit dem Unternehmenserfolg; dies mit klarer Überlegenheit von transformationaler und digitaler Führung gegenüber der dominierenden klassischen transaktionalen Mitarbeiterführung. Bausteine sind etwa eine jährliche Zielvereinbarung, ein Bonus für individuelle Leistungsziele und selektive Potentialpools. Dieser Zusammenhang wird allerdings von der strukturellen und gelebten Hierarchie moderiert und tritt in stark hierarchisch geprägten Unternehmen wesentlich moderater auf als in flachen Führungsstrukturen. Die Veränderung der bisherigen Führungsleitsätze rund um individuelle Leistung, Kompetenz und Potenzialförderung wird in team- und projektdominierten, digitalen und hoch innovativen Unternehmen zur absoluten Notwendigkeit. Sie wird als Kulturveränderung aufwendig und zeitintensiv sein, die glaubwürdige Vorbildwirkung der Unternehmensspitze erforderlich machen und viele derzeitige Auswahl- und Belohnungsprozesse verändern. In einem demografisch geprägten, MINT-Werdegänge hoch priorisierenden Arbeitsmarkt werden augenscheinlich allerdings nur ebensolche Unternehmenskulturen attraktiv und bindend sein.