Ausgabe 8 - 2014

Heftübersicht

Rollenwandel für Führungskräfte

Gerade das Verhalten der Führungskräfte ist bei allen Veränderungen im Unternehmen ausschlaggebend für den Erfolg. Change-Kompetenz gewinnt für Führungskräfte daher zunehmend an Bedeutung.

Veränderungen sind in Unternehmen mittlerweile beinahe an der Tagesordnung: Kleinere, abteilungsinterne Änderungen, etwa ein Wechsel der Verantwortlichkeiten, aber auch große, unternehmensweite Veränderungen betreffen immer Mitarbeiter beziehungsweise Mitarbeitergruppen. Sie müssen über die anstehende Veränderung informiert und für die Neuerungen gewonnen werden, um sie schließlich aktiv mitzugestalten. Bei diesem Prozess stellt Change Management einen bedeutenden Erfolgsfaktor dar, der oft von Unternehmen unterschätzt wird. Besonders kritisch ist zu sehen, dass häufig gerade den Führungskräften das Verständnis dafür fehlt, was sich im Detail hinter dem Begriff Change Management verbirgt.

Das Veränderungsprojekt als solches muss nicht nur fachlich exakt geplant und auf Kundenbedürfnisse, Budget und Ressourcenverfügbarkeit abgestimmt werden, sondern auch verschiedene weiche Faktoren berücksichtigen. So gilt es, zuallererst eine klare Vision und Herangehensweise zu entwickeln. Es müssen Change Leader definiert werden, welche die Vision in die Organisation tragen, dem Wandel ein Gesicht geben und ihn vorantreiben. Parallel dazu ist es wichtig, Stakeholder zu identifizieren und einzubinden. Ferner müssen die Auswirkungen der Veränderung analysiert und entsprechende Maßnahmen abgeleitet werden. Anschließend gilt es die relevanten Kommunikationskanäle zu identifizieren, auf Zielgruppen abzustimmen und so eine offene, rechtzeitige und effiziente Kommunikation zu ermöglichen. Die Veränderung läuft in verschiedenen Phasen ab. In jeder Phase sollten bestimmte Analysen und Aktivitäten stattfinden, um das Projekt erfolgreich zu machen und um sicherzustellen, dass die Veränderung von Dauer ist (Abbildung).

Abbildung

EY Change Management Framework

In jeder Phase sollten bestimmte Analysen und Aktivitäten stattfinden, um das Projekt erfolgreich zu machen und um sicherzustellen, dass die Veränderung von Dauer ist.

Unzureichend geplante Veränderungsprojekte können zu Verzögerungen, erheblichem Mehraufwand und dementsprechend zu höheren Kosten führen. Außerdem werden dabei oft die relevanten Stakeholder nicht involviert und schlecht informiert, was zu mangelnder Unterstützung und Akzeptanz der Veränderung im Unternehmen führt. Diese Konsequenzen einer schlechten Planung können sich auf die ganze Organisation auswirken und schließlich sogar deren Kundenbeziehungen schädigen. Bei den Kunden kann mangelnde Information das Vertrauen und somit die Beziehung schädigen.

Gerade das Verhalten der Führungskräfte ist bei allen Veränderungen im Unternehmen ausschlaggebend für den Erfolg. Stehen sie einem Projekt desinteressiert oder sogar ablehnend gegenüber, wird diese Haltung oft kaskadiert und schnell auf die betroffenen Mitarbeiter projiziert. Daher ist es verständlich, dass die Unternehmensleitung zunehmend erwartet, dass Führungskräfte Veränderungsprojekte aktiv und effektiv voranbringen. Deswegen werden immer häufiger Veränderungserfolge in den Zielvorgaben verankert.

Change Leadership ist nicht gleich Change Management

Zwischen Change Management und Change Leadership muss differenziert werden, da es sich bei dem einen eher um eine Methodik handelt, während das andere eine Führungskompetenz beschreibt. Change Management steuert einen Veränderungsprozess und alle damit einhergehenden Aktivitäten. Die Change Management-Aktivitäten beruhen auf einem Projektplan und durchlaufen eine sogenannte Change Journey mit fest definierten Meilensteinen. Im Gegensatz dazu steht Change Leadership.

Hierbei handelt es sich nicht um eine strukturierte Vorgehensweise, sondern vielmehr um eine Kompetenz, die eine Führungskraft erfüllen sollte. Viele Führungskräfte setzen Change Leadership mit der Kommunikation im Rahmen von Change-Projekten gleich. Dabei gehört dazu noch viel mehr: Zuerst einmal bedeutet Change Leadership, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter inspiriert und ihnen eine Vision des Wandels aufzeigt. Darüber hinaus gilt es die Mitarbeiter zu befähigen, nicht nur den Wandel zu akzeptieren, sondern ihn aktiv mitzugestalten. Führungskräfte versuchen durch Change Leadership alle von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter eines Unternehmens für den Wandel zu begeistern und ihnen damit eine Vision zu geben, die sie im alltäglichen Arbeitsleben integrieren können. Dazu muss die Führungskraft als Sponsor und Owner der Veränderung auftreten.

Als Sponsor unterstützt sie die Veränderung und überträgt diese Unterstützerrolle auch auf ihre Mitarbeiter. Unter der Owner-Rolle versteht sich die Mitteilhabe an der Veränderung im weitesten Sinn. Die Führungskraft sieht sich durch eigene Entscheidungsbefugnisse als einen aktiven Teilhaber der Veränderung und muss dieses Gefühl auch an die Mitarbeiter weitergeben, damit auch sie den Wandel bestmöglich unterstützen. Das soll letztendlich zu einer veränderungsbereiten Unternehmenskultur führen. Change Leadership ist also eine Fähigkeit, die von Führungskräften entwickelt und geschult werden muss, um sie dann aktiv zu leben und so einen nachhaltigen Einfluss auf die Unternehmenskultur zu nehmen. Daraus wird deutlich, dass Change Leadership eine Kompetenz ist, die in allererster Linie die Mitarbeiter zu Veränderungen befähigt und die daher gerade in der heutigen, stark vom Wandel geprägten Wirtschaftswelt für Führungskräfte unabdingbar ist.

Rollenprofile der Führungskräfte ändern sich

Die Führung der Mitarbeiter ist die Aufgabe der Führungskräfte. Doch der Begriff Führung wird immer weiter gefasst und den sich ändernden Bedingungen in der Wirtschaftswelt angepasst. Und da ständiger Wandel mittlerweile zum Tagesgeschäft in Unternehmen gehört, müssen Führungskräfte in der Lage sein, sich dieser Herausforderung sicher zu stellen und sie effizient umsetzen zu können. Laut der Ernst & Young-Studie „The DNA of the COO“ (2012) gehören Projekt- und Change Management-Fähigkeiten zu den vier wichtigsten Skills, die eine Führungskraft besitzen muss. So ist der COO ständig mit Veränderungen konfrontiert und muss daher in der Lage sein, nicht nur auf sie zu reagieren, sondern die Mitarbeiter auch dazu zu befähigen, die Änderungen anzunehmen und aktiv zu unterstützen.

Daher sind das professionelle Beherrschen von Change Management-Methoden und eine ausgeprägte Change Leadership-Kompetenz gerade in dieser Position unerlässlich. Aber auch in anderen Führungspositionen sind Change Management- und Change Leadership-Kompetenzen von großer Wichtigkeit, da sich in allen Unternehmensbereichen immer wieder Veränderungen ergeben und Mitarbeiter dazu befähigt werden müssen, an diesem Wandel teilzunehmen.

Das Bewusstsein für den Umgang mit Veränderungen, das durch Kenntnisse des Change Managements gestärkt und strukturiert wird, hilft auch in der alltäglichen Praxis, denn so kann man bei allen anstehenden Entscheidungen leichter die Auswirkungen und Risiken überblicken. Außerdem erleichtert die Kenntnis der Change-Methodik auch losgelöst von Change-Projekten die Strukturierung des eigenen Handelns. Wenn eine Führungskraft zum Beispiel mit dem Aufbau einer neuen Abteilung beauftragt wird, dann helfen die Change-Kenntnisse dabei, die wichtigsten Stakeholder und einen geeigneten Maßnahmen- und Kommunikationsablauf zu definieren. Führungskräfte müssen sich die Change Skills aneignen, um ihre Aufgaben in der heutigen Wirtschaftswelt bestmöglich zu erfüllen.

Change-Kompetenz kann erlernt werden

Obwohl Change Management in aller Munde ist und auch Change Leadership an Bekanntheit gewinnt, stellt sich die Frage, wie man diese Kompetenzen Führungskräften am effizientesten vermitteln kann. Dazu gibt es mehrere Möglichkeiten, die jedoch alle den Fokus auf Nachhaltigkeit legen müssen. Es können zum Beispiel Change Management-Experten zu großen Change-Projekten im Unternehmen hinzugezogen werden, um den Führungskräften die nötige Kompetenz und Methodik zu vermitteln und sie in der Lernphase zu begleiten. Change Management-Trainingsmaßnahmen helfen, die Kompetenz immer weiter zu schulen. Zusätzlich bietet sich ein gezieltes Coaching der Führungskräfte an, das sich entweder speziell auf die Projektgegebenheiten oder auf die Unternehmenssituation als Ganzes ausrichten lässt.

Allerdings sind diese verschiedenen Learning-Maßnahmen nur dann erfolgversprechend, wenn auch die äußeren Bedingungen dementsprechend angepasst werden. So bietet es sich an, die Systeme zum Beispiel im Bereich Performance so anzulegen, dass sie die Change Skills fördern.

Nur mit einem Umdenken in Bezug auf die Wichtigkeit von Change-Kompetenz und -Methodik und durch gezielte Unterstützung, zum Beispiel durch Coachings, können Führungskräfte die immer höheren Erwartungen, die an sie gestellt werden, erfüllen.

Autorinnen

Sabine Rachor, Executive Director, Advisory Services, People & Organizational Change; Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, München,
sabine.rachor@de.ey.com

Susanne Fischer, MBA, Manager, Advisory Services, People & Organizational Change;
Ernst & Young GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft, München,
susanne.fischer@de.ey.com

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