Tücken bei der Kaderauswahl

Verhalten vorhersagen

Horst Hrubesch kennt seine Spieler ganz genau. Schließlich betreibt der DFB eine ausgefeilte Spieler-Diagnostik – nicht nur hinsichtlich der körperlichen Fitness. Doch was heißt eigentlich „Diagnostik“? Der Begriff kommt aus dem Griechischen und bedeutet so viel wie „gründlich kennenlernen“ oder „entscheiden“. Die medizinische Diagnostik ist im Profifußball ohne Frage essenziell, allerdings geht das „Kennenlernen“ psychologischer Diagnostik noch weit darüber hinaus. Um zukünftiges Verhalten und Erleben von Kandidaten für einen Job präzise vorhersagen zu können, muss man die in der Person liegenden Merkmale einschließlich ihrer Bedingungen erfassen. Außerdem sollten Sie in diagnostischen Fragen weniger auf Ihr Bauchgefühl vertrauen, sondern systematisch vorgehen, um nicht den Tücken der Diagnostik zu erliegen. Falsche Personalentscheidungen sind nach Möglichkeit zu vermeiden, sie kosten Zeit und die Nerven aller Beteiligten. Neben der Personalauswahl von Auszubildenden, Mitarbeitern und Führungskräften spielt die Diagnostik selbstredend auch bei deren regelmäßiger Leistungsbeurteilung eine entscheidende Rolle. Schließlich ist eine gescheite Diagnostik wesentlich bei Potenzialanalysen für Nachwuchskräfte sowie für eine individuelle Laufbahnberatung.

Wenn ein Scout einen Spieler beobachtet oder ein Bewerber sich im Rahmen eines Vorstellungsgesprächs dem Personaler präsentiert, werden die Verantwortlichen immer einen sogenannten Induktionsschluss vollziehen, qua dem Motto: „was die beobachtete Person in diesem Moment kann, wird sie auch zu einem späteren Zeitpunkt noch können“. Eigenschaften selbst sind zeit- und situationsübergreifend recht stabil, nur deshalb macht eine Messung oder Beobachtung überhaupt Sinn. Das heißt, eine hohe Gewissenhaftigkeit oder eine niedrige Leistungsmotivation werden Sie bei Menschen in verschiedenen Konstellationen und zu verschiedenen Zeitpunkten in ähnlicher Ausrichtung feststellen.

Gleichzeitig haben sowohl Scout als auch Personalverantwortlicher immer nur einen selektiven, kleinen Ausschnitt vor Augen. Wie die beobachtete Person sich außerhalb der Beurteilungssituation verhält, lässt sich nicht ermitteln. Um diesen kostbaren Moment aber möglichst gut zu nutzen und nicht den vielen möglichen Wahrnehmungs- und Beurteilungsfehlern zu erliegen, braucht es Wissen und Fähigkeiten der beurteilenden Personen. Nehmen wir uns einmal die verschiedenen Wahrnehmungs- und Beurteilungseffekte vor:

Effekt des ersten Eindrucks („Primacy Effect“)

Sie kennen sicher die Redensart: „Es gibt keine zweite Chance für den ersten Eindruck“. Während viele solcher Weisheiten bei genauerer Prüfung der Realität nicht standhalten, ist diese Redensart wissenschaftlich belegt und vielfach untersucht: Der sogenannte „Effekt des ersten Eindrucks“ oder auch „Primär- oder Primateffekt“ beschreibt eben jenes Phänomen, dass der erste Eindruck, den man von einer Person gewinnt, entscheidend für die Beurteilung dieser Person im weiteren Verlauf sein wird. Stellt eine Person sich in der ersten Beurteilungssituation beispielsweise sehr positiv dar, wird der Beurteilende sie mit einer großen Wahrscheinlichkeit auch in späteren Situationen generell positiv(er) einordnen. Gleiches gilt selbstredend auch für einen ersten negativen Eindruck einer Person.

Mit Blick auf die eingangs von Ihnen vorgenommene Spielerauswahl: Für wen haben Sie sich entschieden, Spieler 1 oder Spieler 2? Die meisten Menschen würden Spieler 1 wählen, obgleich die aufgeführten Merkmale beider Spieler vollkommen identisch sind. Wie haben Sie sich entschieden? Und was war Ihre Entscheidungsgrundlage? Wie ist dieser Effekt zu erklären?

Zum einen kommt hier das Gedächtnisphänomen zum Tragen, dass frühere Informationen besser behalten werden als später eingehende. Zum anderen sind wir Menschen naturgemäß eher auf der Suche nach Bestätigung der eigenen Meinung, als diese und damit uns selbst kritisch zu hinterfragen (siehe unten).

Nach dem ersten Eindruck nehmen wir vor allem das auf, was der Unterstützung unserer ersten Einschätzung dienlich ist, gegenläufige Hinweise werden hingegen verharmlost oder ignoriert. Insbesondere ein negativer erster Eindruck wird oft überbewertet und färbt das Gesamturteil über diese Person erheblich.

Im Wirtschaftsleben unterliegen die Verantwortlichen diesem Effekt häufig bei der Beurteilung von Bewerbern. Insbesondere, wenn die Personalauswahl nicht systematisch und planvoll gestaltet ist, lassen selbst erfahrene HRler sich durchaus durch diesen Effekt beeindrucken. Ein Bewerber, der sich gut verkaufen kann, wird also in der Gesprächssituation punkten. Die schiere Flut von Praxisratgebern zum Thema „Impression Management“ auf dem Markt bestätigt die Relevanz.

Tendenz zur Bestätigung („Confirmation Bias“)

Die „Bestätigungsneigung“ wurde erstmals in den 1960ern von dem englischen Psychologen Peter Wason beschrieben. Sie kennzeichnet die Tendenz, bereits getroffene Annahmen in der Folge wieder selbst zu bestätigen. Zum einen werden Informationen sehr selektiv und einseitig wahrgenommen, man sucht quasi nach dem Passenden. Außerdem bewerten wir Informationen einseitig und interpretieren sie so, dass der eigene Standpunkt bestätigt wird.

Schauen wir zunächst auf den Sport – Hand aufs Fan-Herz: Gehen Sie mit Ihrem Lieblingsspieler genauso hart ins Gericht wie mit dem Neuzugang, den Sie bereits bei der Spielervorstellung als Fehleinkauf deklariert haben? Oder zeigt sich nicht immer wieder, wie unglaublich arrogant die Bayern sind? Möglicherweise fallen gegenläufige Beispiele bei Ihnen schlichtweg durchs Raster. Zeigt sich hingegen ein Hinweis, der Ihre Meinung bestätigt, wird dies als Beweis gesehen. Dass „der Pokal eigene Gesetze hat“ oder sich „die Großen im Abstiegskampf schwer tun“, ist übrigens bei Durchsicht der Statistiken kaum haltbar, nur nehmen wir vor allem die Erlebnisse wahr, die diese eingängigen Fußballweisheiten bestätigen.

In der Wirtschaft haben wir mit demselben Phänomen zu tun. Denken Sie daran, wenn ein Recruiter auf Basis seiner ersten Eindrücke je nach Person andere oder nicht so viele Informationen sammelt. Entsprechend kann sich ein Personalauswahlgespräch ganz unterschiedlich entwickeln. Um solche Fehler zu vermeiden, empfiehlt sich eine sogenannte diskonforme Strategie, in der bewusst nach Hinweisen gesucht wird, die gegen die eigene Meinung sprechen. Das erfordert aber viel Disziplin und ein systematisches Vorgehen anhand klarer Kriterien.

Halo-Effekt

„Halo“ bedeutet so viel wie Heiligenschein und meint, dass ein einzelnes, hervorstechendes Merkmal einer Person andere Merkmale überstrahlt, sodass diese in den Hintergrund treten oder gar nicht mehr berücksichtigt werden. Zusätzlich wird von dem auffälligen Merkmal auf dahinterliegende Eigenschaften dieser Person geschlossen, ohne dass es dafür einen Beleg geben muss. Das Überstrahlen kann den Gesamteindruck einer Person wesentlich beeinflussen, insbesondere dann, wenn ein schnelles Urteil zu fällen ist. Eines der am besten belegten Beispiele für diesen Beurteilungseffekt ist die physische Attraktivität: Schönere Menschen werden tatsächlich für intelligenter und dominanter gehalten.

Für den Unternehmenskontext heißt dies: Lassen Sie sich im wahrsten Sinne nicht blenden! Achten Sie auf die beruflich relevanten Fertigkeiten und hinterfragen Sie selbst Ihre ersten Urteile. Nur, weil jemand attraktiv ist, muss er noch lange nicht intelligent sein, Brillenträger sind nicht notwendigerweise belesen, und der Abschluss einer Elite-Universität sagt noch lange nicht aus, dass Sie den fähigsten Bewerber vor sich sitzen haben.

Kontrast-Effekt

Wenn wir Menschen beurteilen, so tun wir dies stets in einem Bezugssystem. Wir vergleichen, und das oft unbewusst. Dies kann aber, je nach Vergleichsgruppe, zu Verzerrungen führen. So wird die Leistung eines mittelmäßigen Spielers in einem schlechten Team tendenziell besser bewertet als dies in einer guten Mannschaft der Fall wäre. In einem Team wie Real Madrid, dem FC Barcelona oder auch Bayern München hingegen fallen Spieler auf Weltklasseniveau gar nicht so stark auf, da der gesamte Kader diese hohe Qualität besitzt. Eine durchaus solide Leistung würde bei diesen Vereinen möglicherweise völlig anders bewertet als bei einem Zweitliga-Aufsteiger.

Auch die Reihenfolge, in der wir die zu beurteilenden Personen erleben, ist entscheidend. Stellen Sie sich vor, Sie wären als Scout eines Bundesligisten auf Spielersichtung, und Sie haben einige potenzielle Talente für diesen Tag auf dem Zettel. Wenn Sie zuerst das Jahrhunderttalent vor der Nase haben, werden andere sehr gute Spieler im Anschluss vielleicht zu schlecht bewertet. Haben Sie sich den Tag über lauter „Rohrkrepierer“ erlebt, die Sie gar nicht überzeugt haben, wird ein durchschnittlicher Spieler Ihnen womöglich zu positiv auffallen. Dieses Beispiel können Sie direkt auf Auswahlverfahren übertragen: Je nachdem, wer unter den Bewerbern ist, und wer wann an der Reihe ist, werden die Beurteilungen der einzelnen Personen sicherlich unterschiedlich ausfallen.

Als Führungskraft tun Sie einem soliden Performer in einem Spitzenteam vielleicht durch die Vergleiche, die zu den anderen gezogen werden, Unrecht. Als Mitarbeiter werden Sie Ihren schlechten Chef, der im Vergleich zu den Vorgesetzten der anderen Teams aber noch das kleinste Übel ist, hingegen zu gut bewerten. Umso wichtiger ist es daher, eindeutige, an objektiven Maßstäben definierte Anforderungen zu formulieren. Mit anderen Worten: Unabhängig von der Bezugsgruppe sollten Sie vorher definiert haben, was gut und was schlecht, richtig oder falsch, geeignet und nicht geeignet überhaupt ist.

Maßstabsfehler

Vor allem wenn ein konkretes Anforderungsprofil fehlt, tendieren Beurteiler dazu, die zu bewertenden Personen am eigenen Anspruchsniveau zu messen. Eigene Leistungen erwarten wir meist auch von anderen, eigene Schwächen übersehen wir bei anderen leichter.

Ehemalige Weltklassetorhüter wie Oliver Kahn oder Jens Lehmann, beide mittlerweile als TV-Experten aktiv, sind zwar in der Lage, eine vergleichsweise objektive Analyse nach dem Spiel zu veranschlagen, bei der Bewertung der Torwartleistung merkt man beiden aber das ehemalige Niveau als Spieler an. Diese Beurteilung vor dem Hintergrund eigener Leistung nennt man auch Strenge-Effekt. Sie kennen sicher ebenfalls Menschen, die bei der Benotung einer Leistung nach Schulnoten auch bei sehr guten Leistungen eher zwischen „befriedigend“ und „ausreichend“ pendeln, ein „gut“ nur äußerst selten vergeben und ein „sehr gut“ völlig außen vor lassen.

Umgekehrt beschreibt der Milde-Effekt das Phänomen der zu guten Bewertung. Fehlender Mut zur kritischen Beurteilung oder ein zu geringes Anspruchsniveau können hier mögliche Gründe sein. Schließlich – wenn Sie niemandem wehtun wollen oder sich unsicher sind – ist die Tendenz zur Mitte als letzter Maßstabsfehler für viele das Mittel der Wahl. Besonders bei mehreren Beurteilern kann sich durch Maßstabsfehler schnell eine gewaltige Verzerrung der Bewertungen einstellen.

Warum ist das alles so relevant?

In der Personalauswahl im Sport geht es ebenso wie in der Wirtschaft vor allem um die Vorhersage von Leistung, die prädiktive Validität. Und da besteht ein gewaltiger Nachholbedarf. Das sei an drei beispielhaften Punkten erläutert.

Erstens werden in der Wirtschaft viel zu häufig noch unstandardisierte Interviews (das klassische Bewerbungsgespräch) mit dem Ziel einer Leistungsvorhersage durchgeführt. Das ist vergebene Liebesmüh, denn auf diese Weise lassen sich empirisch tatsächlich nur zwei Prozent der Leistungsunterschiede vorhersagen. Personaler überschätzen schlicht ihre Kompetenzen („Ich habe 20 Jahre Erfahrung und erkenne die Wesenszüge von Menschen“). So entstehen kostspielige Fehler.

Wenn der Bedarf nach professioneller Diagnostik identifiziert wurde, dominieren zweitens in der Wirtschaft leider Instrumente mit desaströser Fundierung, zum Beispiel Reiss-Profile, DISG-Modell oder MBTI und dessen Derivate. Das läuft weitgehend auf Malen nach Zahlen ohne prognostischen Wert hinaus.

Drittens, und darauf weist dieser Beitrag hin, spielen Wahrnehmungsfehler der Beobachter eine große Rolle. Sie sollten kontrolliert werden. Erst dann können sich die enormen Potenziale von professioneller Diagnostik entfalten.