Der Zeit voraus

Tim Ambler und Simon Barrow waren ihrer Zeit voraus, als sie genau in jenem Jahr eine Studie zur Personalpolitik in 27 britischen Unternehmen durchführten und mit dem Topmanagement die Bedeutung von Arbeitgebermarkenführung diskutierten. Der daraus resultierende Fachartikel im Journal of Brand Management mit dem heute schlicht klingenden Titel „The employer brand“ (siehe Seite 33) wurde zur Geburtsurkunde des Employer Brandings. A star was born.

Bereits seit einiger Zeit hatten sich fortschrittliche Unternehmen mit der Frage beschäftigt, wie sie ihren wachsenden Kompetenzbedarf angesichts des technologischen Fortschritts decken sollten. Das Modell von Ambler und Barrow lieferte nun auch im personalwirtschaftlichen Bereich einen Ansatz, dem Wettbewerb eine Nasenlänge voraus zu sein. Und so begannen Unternehmen, ihre Arbeitgebermarke zu definieren und zu kommunizieren.

Als zum Jahrtausendwechsel die Internetbranche boomte, gab es kein Halten mehr. Statt Employer Branding wurde in der Boombranche „Employer Nurturing“ betrieben, eine Art „Kinderbelustigung“. Kicker, Spielekonsole und Cola-Automat gehörten an den Medienstandorten Hamburg, Köln und Frankfurt zur Grundausstattung in Start-ups, ebenso wie Relax-Massagen oder After-work-Partys, und die Personaler spielten Super-Nanny. Verwunderung, Unverständnis und Neid kamen bei allen anderen auf: Wer nicht in der Internet- oder Agenturbranche tätig war, hatte das Gefühl, etwas falsch zu machen. Es war die erste Welle des Employer Brandings, eine unbeschwerte Kindheit.

Die zweite Welle

Nach dem Platzen der Dotcom-Blase war erst mal Schluss mit lustig. Allerdings nur für kurze Zeit. Denn die grundlegenden Rahmendaten hatten sich nicht verändert: Die Demografie verknappt die verfügbaren Kräfte, während die Technologie immer neue Qualifizierungsanforderungen stellt. Und mit der konjunkturellen Erholung in Deutschland standen Unternehmen erneut vor der Herausforderung, Menschen für sich zu gewinnen. Nicht unwesentlich trug die Deutsche Employer Branding Akademie ab 2006 hierzulande zur Verbreitung des Konzepts „Employer Branding“ bei. Praktisch griffen damals viele auf die von Wolf Reiner Kriegler und seinem Team entwickelten Definitionen und Handlungsansätze zurück, denn deutschsprachige Fachliteratur existierte kaum.

Es begann die zweite Welle des Employer Brandings in Deutschland, eine stürmische Jugend. Der Rekrutierungsbedarf prägte dabei die Herangehensweise, Employer Branding wurde als Personalwerbung interpretiert. Es war die Zeit, als große Kampagnen und bunte Bilder Einzug hielten im Personalbereich. Und als Personaler zum ersten Mal wirklich Geld für Kommunikation in die Hand bekamen. Freilich ohne zu wissen, was man genau denn damit anstellt. Die eigene Kommunikations- oder Marketingabteilung wurde meist nicht gefragt. Man war ja selbst bislang auch als Gesprächspartner nicht gefragt. Also hielt man es mit Loriot, man hatte „was Eigenes“. Agenturen konnten so ziemlich alles verkaufen, selbst Broschüren, CD-ROMs und Bücher über attraktive Arbeitgeber. Es wurde jedes Spielzeug ausprobiert, und manches ging dabei zu Bruch.

Die Finanzkrise beendete in vielen Unternehmen diese Phase jäh. Statt Rekrutierung rückte plötzlich Mitarbeiterbindung in den Fokus, und ein internes Employer Branding auf Sparflamme diente dazu, die Leute bei Laune zu halten. Die Arbeitgebermarke wurde konserviert und fachgerecht eingelagert, um sie bei Bedarf wieder auszupacken. Doch die Finanzkrise war keine umfassende Wirtschaftskrise. Viele Unternehmen konnten eine stabile Geschäftslage verzeichnen oder sogar expandieren, zahlreiche Märkte boten auch weiterhin enorme Wachstumspotenziale.

Extreme Zeiten

Und so ließ die dritte Welle des Employer Brandings nicht lange auf sich warten. Die Arbeitgebermarke wurde wie ein altes Kleid aus dem Schrank geholt. Dabei stellte sich heraus, dass der modische Trend das gute Stück hinter sich gelassen hatte. Neues Einkleiden war gefragt, Arbeitgebermarken wurden entstaubt und neu definiert. Mittlerweile hatte sich das Employer Branding etabliert, war zum festen Bestandteil in Unternehmen geworden und hatte Einzug in die ersten Hochschullehrpläne gehalten. Plötzlich schossen die Experten wie Pilze aus dem Boden, und von Passau bis Pusemuckel entdeckten Werbeagenturen ihre natürliche Begabung für Employer Branding. Es war die Phase der Pubertät, und der Überschwang der Gefühle führte zu kommunikativen Mutproben. Was noch nicht ausprobiert war, wurde jetzt versucht. Employer Branding wurde lauter, bunter – und schoss häufig übers Ziel hinaus. Selbst einigen Werbern wurde es schließlich zu bunt: Sie riefen mit der „Goldenen Runkelrübe“ einen Negativpreis aus, der die schlechtesten Leistungen im Employer Branding „würdigt“. Verunglückte Rekrutierungsvideos oder fehlgeleitete Imageanzeigen schaffen sogar den Weg in die großen Medien.

Wenn plötzlich viel und laut kommuniziert wird, schwindet die Übersicht. Auch dies ist eine gute Gelegenheit, sich als Dienstleister nützlich zu machen. Und so überschwemmen mittlerweile Anbieter von „Gütesiegeln“, Zertifikaten oder Programmen den Markt. Ein „Great Place to Work“ oder „Top Arbeitgeber“ zu sein, reicht vor allem den großen Unternehmen längst nicht mehr, es müssen auch noch Embleme von Xing, vom TÜV oder vom Bundesfamilienministerium an der eigenen Brust prangen. Man schmückt sich im Stile eines sowjetischen Generals. Das Geschäft mit dem Employer Branding boomt wieder, und der Begriff wird zunehmend strapaziert. Von der regionalen Jobbörse bis zum Catering-Unternehmen mit seinen Essensgutscheinen will plötzlich jeder daran beteiligt sein, das Unternehmen zum attraktiven Arbeitgeber zu machen.

Ganz zu schweigen von einer lebhaften Szene an Experten, die sich vor allem über Internet-Blogs tagtäglich zu den gewaltigen Vorkommnissen austauscht. Es steht eigentlich nur noch die Gründung des Bundesverbandes der Employer- Brand-Manager aus.

Standortbestimmung

Wo also steht Employer Branding im Jahr 2014? Heute gibt es alles. Lehrbücher, Studieninhalte, Ausbildungsgänge. Es gibt die einen Unternehmen, die noch gar nicht angefangen haben, und die anderen, die nicht mehr wissen, was sie noch tun sollen. Und es gibt eine mediale Übersättigung mit dem Thema Employer Branding, bei dem sich nichts mehr zu bewegen scheint. Ich selbst habe vor nicht allzu langer Zeit einmal die Aussage gewagt: „Employer Branding ist tot.“ Kollegen haben mich dafür verflucht. „Du redest den Markt kaputt“, bekam ich zu hören. Einen Markt kann man aber nicht kaputtreden, solange es reale Bedürfnisse gibt. Und die gibt es bei den Unternehmen in der Tat. Denn die Rahmendaten stehen nach wie vor: Demografie, Fachkräftemangel, Qualifikationsschere, Veränderungsdruck. Aber die Aufgabe ist schwieriger geworden, weil der Wettbewerb intensiver geworden ist. Wenn alle sich das neue hübsche Kleid anziehen, sehen auch alle wieder gleich aus. Und das Schleifchen im Haar macht noch nicht den Unterschied.

Employer Branding wird in diesem Jahr 18 Jahre alt – Zeit, erwachsen zu werden! Dazu gehört, dass es nicht der Selbstbeweihräucherung dient, sondern tatsächliche – messbare – Erfolge erzielen muss. Eine weitere wichtige Erkenntnis: Employer Branding muss sich sinnvoll in die gesamte Unternehmenskommunikation integrieren und darf kein Inselleben führen. Zudem müssen Unternehmen die Kommunikation mit dem Arbeitsmarkt, mit Bewerbern und vor allem Mitarbeitern als Daueraufgabe erkennen – und nicht nur auf gelegentliche Empfindungsschübe reagieren.

Employer Branding muss sich also im Rahmen einer integrierten Arbeitgeberkommunikation wiederfinden. Dann wird ihm auch ein langes, ertragreiches und glückliches Leben beschert sein.

Die „Geburtsurkunde“ des Employer Brandings, der Artikel von Ambler und Barrow aus dem Jahr 1996, ist übrigens nach wie vor ein inspirierender Text und heute noch lesenswert. Auch wenn manches daran überdacht oder neu gedacht werden muss, der Grundgedanke ist richtig: Werden Sie guter Arbeitgeber, setzen Sie auf Menschen. In diesem Sinne: Happy Birthday!