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Brechstange und Holzhammer

Brecheisen
Statt Brechstange ist bei einem Wandel eher Zeit gefragt. Foto: © PandaVector/iStock

Es rumort bei der ING-Diba. Seit der Vorstandsvorsitzende Nick Jue 2018 verkündet hat, das Geldhaus innerhalb von anderthalb Jahren zur ersten agilen Bank Deutschlands umbauen zu wollen, wächst innerhalb der Belegschaft der Unmut über den laufenden Transformationsprozess. Die Stimmung ist mies. 2016 belegte man im prestigeträchtigen “Great place to work”-Ranking noch den fünften Platz. Beeindruckende 85 Prozent hätten die ING-Diba als Arbeitgeber weiterempfohlen, ähnlich viele waren damals stolz, für das Unternehmen tätig zu sein. Vorbei. Inzwischen sind es “nur” noch knapp 60 Prozent der Belegschaft, die sich entsprechend äußern. Bei der Online-Bewertungsplattform Kununu häufen sich die Negativkommentare der Mitarbeiter (exemplarisch: “Durch die Transformation wurden viele Kollegen auf der Strecke liegen gelassen und sehr verunsichert.”) Wie konnte das passieren?

Die Antwort ist simpel: Viel zu schnell trieb CEO Jue den Wandel voran. Er verordnete den Bankern eine regelrechte Agilitäts-Rosskur, ließ Wände einreißen und Großraumbüros schaffen, warf alte Hierarchien über den Haufen, installierte “Squads”, “Tribes”, “Expertise Teams” und “Customer Loyalty Teams”. Innerhalb von 18 Monaten sollte die ING mit sämtlichen Mitarbeitern, Abteilungen und Prozessen auf Agilität getrimmt werden. So etwas geht nur mit Holzhammer und Brechstange. Und das kam bei der Belegschaft gar nicht gut an.

Warum überhaupt das Ganze? Dazu die ING-Diba: “Die fortschreitende Digitalisierung hat das Leben der Menschen nachhaltig verändert. So sind Dienstleistungen und Produkte 24 Stunden am Tag verfügbar. Märkte und Geschäftsmodelle verändern sich so schnell wie nie zuvor, Innovationszyklen werden immer kürzer. Unternehmen und ihre Kunden begegnen sich in dieser durch Plattformen und Austausch geprägten Ökonomie als Partner auf Augenhöhe. So bunt, vielfältig und dynamisch die gesellschaftliche Realität ist, muss daher auch die interne Unternehmenswelt organisiert sein.” Klingt erst einmal gut, zumal das Konzept denjenigen in den Mittelpunkt stellt, um den sich beim agilen Wandel eigentlich alles dreht: den Kunden. Andere Banken, unter anderem die Commerzbank, wollen nachziehen und ihre internen Prozesse ebenfalls auf Agilität trimmen. Allein, ganz so einfach scheint der Wandel dann doch nicht zu sein. So zitiert das Portal finanzszene. de einen ING-Insider: “Das Leitmotiv der Agilität als solches ist ja gut. Allerdings war es zu ambitioniert, den Umbau in nur anderthalb Jahren durchprügeln zu wollen.” Fast scheint es, als wüsste die Unternehmensleitung selbst nicht so genau, was sie mit der von ihr angezettelten agilen Revolution überhaupt erreichen will.

Der Fall der ING ist ein Lehrstück für alle Unternehmen, wie man den agilen Wandel eben nicht vollziehen sollte. Brachialität ist kein adäquates Mittel, um die Belegschaft mitzunehmen. Eher vergrault man sie damit, wie auch das niederländische Geldhaus feststellen musste: Nicht wenige Mitarbeiter gaben entnervt auf und kündigten. So etwas kostet Geld – laut ING gibt es nämlich eine “sehr mitarbeiterorientierte Regelung für alle diejenigen, die im Zuge der Transformation die Bank verlassen wollen”. Was weit schwerer wiegt als großzügige Abfindungsregeln, ist der Verlust von fachlicher Expertise.

Holzhammer
Die Holzhammer-Methode kommt nicht bei jedem gut an. Foto: © Stefan Nikolic/iStock

Es gibt mehrere Säulen, auf denen der agile Wandel ruht. Erstens Eigenverantwortung der Mitarbeiter, zweitens Einbeziehung des Kunden und last but not least ein einheitliches Organisationsdesign und einheitliche Arbeitsweisen. Ein von oben verordneter Wandel, der noch dazu in solch rasendem Tempo vorangetrieben wird, ist kontraproduktiv. Er erzeugt Unsicherheit und sogar Angst bei den Mitarbeitern. Agilität in dieser radikalen Form wird es schwer haben. Wer den Wandel will, muss auch bereit sein, Zeit und Geld zu investieren, muss die Mitarbeiter mitnehmen auf dem bisweilen schwierigen Weg hin zum agilen Unternehmen.

›› Dieser Beitrag ist zuerst in unserer ›Februar-Ausgabe erschienen. Ein Abonnement können Sie ›hier abschließen.

Ist Redakteur der Personalwirtschaft. Er ist spezialisiert auf die Themen Arbeitsrecht und Outsourcing und verantwortlich für die redaktionelle Planung verschiedener Sonderpublikationen der Personalwirtschaft.